Как превратить свой персонал в проектных ниндзя, улучшив проект Навыки управления

Поздравляю! Вас выбрали, чтобы возглавить важный проект в вашем малом или среднем бизнесе (SMB). Пришло время собрать команду проекта.

Скорее всего, вы имеете в виду горстку людей, обладающих навыками управления проектами, необходимыми для того, чтобы выполнять работу и делать ее хорошо.

Но что происходит, когда Джейн уже занята другим проектом? Или Джейк уехал в свадебное путешествие на следующие несколько недель? У вас есть время, чтобы ускорить замену? Позволит ли бюджет вместо этого передать работу на аутсорсинг?

Если вы чувствуете, что начинается паника, самое время что-то изменить.

Для малого бизнеса просто нецелесообразно полагаться на навыки управления проектами лишь нескольких сотрудников. В конце концов, вы наскребете дно своего кадрового резерва, и производительность проекта пострадает.

Чтобы избежать повторения описанного выше сценария в вашем следующем проекте, вы можете предпринять шаги для улучшения навыков коллективного управления проектами (PM) вашей организации. Или, как мы любим это называть: превратите своих сотрудников в проектных ниндзя.

Проектные ниндзя - ключ к высокопроизводительным командам малого бизнеса. Они могут использовать свои навыки управления персоналом, чтобы работать за пределами своей обычной рулевой рубки, решать проблемы, сотрудничать между отделами и заручиться поддержкой своего дела.

Короче говоря, проектные ниндзя - секретное оружие вашего SMB.

Эти профессионалы стелс-проектов могут даже означать разницу между успехом и провалом проекта:

Согласно отчету PMI « Пульс профессии за 2018 год» , организации, которые предпринимают шаги для развития своих проектных талантов, возможностей управления персоналом и проектной культуры, достигают значительно более высоких показателей успешности проектов (92% против 32% для отстающих).

В этой статье мы рассмотрим структуру из семи поведенческих элементов, которые ваш SMB может реализовать, чтобы превратить персонал в проектных ниндзя. Мы также предоставим конкретные примеры того, как это поведение выглядит на практике, чтобы помочь вам начать работу.

Как развить проект ниндзя на малом бизнесе

Чтобы превратить персонал в проектных ниндзя, мы рекомендуем малым предприятиям следовать концепции Gartner 7S (полный отчет доступен клиентам Gartner).

Эта структура состоит из семи поведенческих элементов, предназначенных для помощи организациям в создании целостной структуры управления проектами, развитии своих проектных талантов и совершенствовании своих способностей к управлению проектами.

Следование этой структуре позволит малому и среднему бизнесу:

• Совершенствуйте навыки сотрудников по управлению проектами, чтобы они могли участвовать в проектах по мере необходимости, а также успешно управлять этими проектами и реализовывать их.
• Создавайте высокопроизводительные специальные проектные команды, которые достигают целей проекта и приносят пользу, несмотря на то, что членам команды не хватает обучения, сертификации и / или предыдущего опыта работы с проектами.
• Воспользуйтесь внутренними факторами, которые мотивируют и вовлекают людей , создавая среду проекта, которая поощряет энтузиазм и вклад членов команды.

Примечание. Каркас отображается в виде круга, потому что у элементов нет иерархии. SMB могут войти в структуру где угодно; нет начальной или конечной точки. Каждый элемент представляет собой отличное поведение, но все элементы взаимозависимы.

1. Интуиция : поощряйте межфункциональное общение и поощряйте необычные, творческие и спонтанные идеи.

Теперь вы можете подумать: «Конечно, интуитивная прозорливость - отличный корм для романтической комедии , но действительно ли это эффективный инструмент для создания высокопроизводительных команд?»

Ответ - громкое «да!»

Реализация этого элемента дает людям возможность взаимодействовать с другими командами и идеями, позволяя им решать проблемы и устанавливать связи между, казалось бы, несвязанными событиями.

Примечание: использование интуитивной прозорливости в личном кабинете не означает, что вы бросаете весь процесс в окно и надеетесь на лучшее. Это требует осознанных действий с вашей стороны как бизнес-лидера и / или менеджера проекта, чтобы создать возможности для незапланированных, удачных открытий в рамках структуры вашего проектного процесса.

 Как это выглядит на практике: 

• Разрушьте разрозненность отделов . Группы нередко собираются для обсуждения проектов изолированно или с одним представителем от других команд. Это позволяет упростить встречи, но инновации могут прекратить свое существование, когда совместная работа становится слишком рутинной. Вместо этого открывайте встречи по планированию для всех заинтересованных лиц, давая им возможность не участвовать, поскольку это будет поддерживать постоянный поток свежих идей.

Чтобы собрания оставались продуктивными, поделитесь повесткой дня с приглашением в календаре, чтобы люди могли предварительно просмотреть темы, прежде чем принять решение о посещении, а затем попросите кого-нибудь сделать заметки во время собрания. Наконец, попросите ведущего отправить письмо по электронной почте всему списку приглашенных и поделиться материалами презентации и заметками о встрече. Это подведет итоги для участников и позволит держать в курсе тех, кто не смог присутствовать.

2. Стимулирование : используйте целевой призыв к действию, чтобы повлиять на заинтересованные стороны и привлечь их.

Стимулирование в PM относится к использованию идей и действий для получения и сохранения поддержки заинтересованных сторон в ходе проекта.

Способность команды добиваться результатов зависит от ее способности стимулировать и мотивировать других к действию. А чтобы эффективно управлять заинтересованными сторонами, ему необходимо знать, как разные люди могут реагировать на разные виды стимулов.

Например, некоторых людей мотивируют эмоции и личные связи, тогда как других мотивируют факты и достоверные данные. Высокопроизводительные команды умеют использовать мотиваторы заинтересованных сторон для создания целевого призыва к действию, который помогает им оптимизировать результаты проекта.

Реализация этого элемента включает в себя помощь персоналу в осознании того, что люди общаются, сотрудничают и реагируют на взаимодействия по-разному, а затем обучение их использованию этих различий для более эффективного управления отношениями с заинтересованными сторонами.

 Как это выглядит на практике: 

• Проведите оценку социального стиля, чтобы помочь сотрудникам определить свой собственный стиль, а также стиль своих коллег. Распространяйте результаты внутри компании и используйте их, чтобы помочь командам более эффективно сотрудничать. Например, включите основной стиль сотрудников в их профиль во внутреннем каталоге, а затем поделитесь советами по взаимодействию с разными стилями в информационном бюллетене компании.
• Проведите анализ заинтересованных сторон для каждого проекта, чтобы определить их социальный стиль, их влияние на проект и уровень их заинтересованности в нем. Это поможет менеджерам и командам узнать, какая информация нужна каждой заинтересованной стороне , а также узнать, как лучше всего передать эту информацию им.

3. Спонтанность : дайте командам гибкость и свободу бросать вызов статус-кво и вознаграждайте за новаторское решение проблем.

Принятие спонтанности требует, чтобы вы развивали организационную культуру, которая открыта для новых идей и поддерживает их.

Два важнейших компонента этого типа культуры включают:

• Общественное признание / похвала для людей, которые определяют области для улучшения и вносят оригинальные, творческие решения.
• Признание того, что неудача неизбежна и ее следует рассматривать как возможность обучения, а не как средство сдерживания инноваций.

Предоставление сотрудникам гибкости и свободы бросать вызов статус-кво улучшит вовлеченность сотрудников и тем самым положительно повлияет на их производительность.

Повышение вовлеченности также способствует формированию чувства сопричастности и общей ответственности команд за результаты проекта. Чем больше кто-то участвует в создании чего-либо, тем больше они вкладываются в готовый результат. Это известно как эффект ИКЕА .

 Как это выглядит на практике: 

• Используйте инструменты управления идеями . Gartner определяет управление идеями как структурированный процесс сбора, обсуждения и оценки ценных идей или альтернативного мышления. Инвестирование в программное обеспечение для управления идеями дает сотрудникам организованный способ сбора, классификации и определения приоритетов идей и отзывов. Общие функции включают мозговой штурм, отслеживание авторов и ранжирование идей.

4. Роевой состав : содействие взаимодействию и сотрудничеству мультидисциплинарных и кросс-функциональных команд.

Роями называют группы, работающие вместе для достижения общей цели, и их коллективный результат намного превышает их индивидуальные возможности. Такое поведение является основой высокопроизводительных команд.

Мы часто видим в природе интеллект роя . Скотт Симонсен из SingularityHub использует муравьев в качестве примера такого поведения, отмечая, что по отдельности муравьи могут делать лишь ограниченное количество возможностей. Но в колониях они могут решать сложные задачи, наводить мосты, создавать супермагистрали для еды и информации и многое другое.

Использование поведения роения для решения бизнес-задач - не новая концепция. Gartner отмечает, что менталитет «все руки на палубе» и «место боевых действий» из-за сбоев системы - обычное явление.

Однако вашему SMB не нужно ждать катастрофы, чтобы реализовать роение. В основе такого поведения лежит сотрудничество - объединение людей для мозгового штурма, взаимодействия и развития идей друг друга, а также коллективной работы над инновациями и решением проблем.

 Как это выглядит на практике: 

• Используйте небольшие группы для обсуждения ключевых проблем . Вместо самоорганизации секционных групп лучше стимулировать межфункциональное сотрудничество, подсчитывая участников, а затем группируя их по номерам. Итак, все «единицы» собираются вместе, все «двойки» образуют отдельную группу, и так далее. Держите группы небольшими , максимум пять человек.

Подобная организация участников позволяет людям из разных сфер работы взаимодействовать и учиться друг у друга, обеспечивая при этом возможность выражать мнение, задавать вопросы и развивать идеи друг друга.

5. Моделирование : поддержка ориентации на потребителя и принятия / принятия новых технологий и процессов.

Моделирование может быть мощным инструментом для определения целей проекта, для осмысления процесса, используемого для достижения этих целей, и для получения поддержки проекта.

Высокопроизводительные команды используют моделирование разными способами, в том числе:

• Понимание клиентского опыта . Начните с точки зрения конечного пользователя. Определите их проблемы и перспективы и оцените, решает ли результат / результат проекта эту конкретную проблему.
• Тестирование плана перед выполнением . Прежде чем приступить к выполнению планов, проработайте проблему теоретически, чтобы выявить незапланированные случайные воздействия и найти новые подходы.
• Построение отношений с заинтересованными сторонами . Поставьте заинтересованные стороны на место клиента или конечного пользователя. Установите личные связи через рассказывание историй и заручитесь поддержкой проекта.

 Как это выглядит на практике: 

• Начните программу обеда и обучения, чтобы обучить использованию моделирования в описанных выше сценариях. Это должно быть интерактивное мероприятие, во время которого участники работают над гипотетическими тематическими исследованиями, применяют анализ «что, если» и улучшают навыки принятия решений. Ролевые упражнения дают слушателям возможность практиковаться в работе с ситуациями и проблемами, возникающими в проектах, позволяя им делать ошибки и учиться на них без реальных последствий.

6. Мастерство : используйте опыт, контекст и социальную осведомленность в дополнение к техническим навыкам.

Согласно Gartner, роли в управлении проектами меняются. Хотя технические навыки по-прежнему важны, межличностные навыки и навыки межличностного общения становятся все более ценными.

Чтобы быть ясным: межличностные навыки и навыки межличностного общения по-прежнему являются навыками управления проектами. Они просто больше обращаются к аспекту управления «людьми» в PM, тогда как технические навыки больше соответствуют аспекту управления «проектом».

Если рассмотреть все элементы структуры 7S, становится очевидным возрастающая ценность нетехнических навыков в управлении проектами. Структура отражает больший упор на сотрудничество , важность мотивации членов команды и повышения вовлеченности, а также на улучшение динамики команды.

Повышение «навыков» ваших сотрудников означает использование их индивидуальных сильных сторон для достижения успешных результатов проекта, а не сосредоточение внимания только на соблюдении процесса и статусе задачи.

 Как это выглядит на практике: 

• Создайте программу наставничества, в рамках которой более опытные сотрудники помогают руководить менее опытным сотрудникам . Наставники могут выполнять множество функций: от обучения подопечных обязанностям, характерным для данной должности, до оказания им помощи в использовании сетевых возможностей, до того, чтобы быть образцом для подражания в отношении мягких навыков и навыков межличностного общения, которые им необходимо развивать, чтобы преуспеть в своей профессиональной карьере.

Рассмотрите возможность использования результатов оценки социального стиля для создания пары наставников и подопечных на основе их общего социального стиля. Это может помочь подопечному научиться лучше ориентироваться в отношениях с заинтересованными сторонами, используя сильные стороны своего социального стиля, а также преодолеть свои слабые стороны.

7. Социальные : налаживайте связи и поддерживайте партнерские сети, чтобы выполнять обязательства, решать проблемы и находить новые инновационные решения.

«Социальные» включают личные социальные связи, а также виртуальные связи, которые мы устанавливаем в социальных сетях: Twitter, LinkedIn и т. Д. Эти связи влияют на то, как мы работаем и взаимодействуем с нашими коллегами.

«Ресурсы могут быть доставлены из любой точки земного шара так же легко, как и со следующей рабочей станции; новые ответы и решения тоже могут », - отмечают аналитики Gartner Мбула Шон и Джек Сантос .

Этот элемент довольно прост: убедитесь, что персонал способен (и удобно) полагаться на внутренние и внешние связи для решения проблем, создания сетей и других типов сотрудничества.

 Как это выглядит на практике: 

• Воспитывайте общественное мышление как часть корпоративной культуры . Создавайте возможности для общения и взаимодействия сотрудников вне рамок их служебных ролей. Это может быть как простое празднование дней рождения в комнате отдыха или счастливые часы принимающей компании, так и проведение выездного мероприятия для всей компании. Очень важно, чтобы вы создали корпоративную культуру, которая воплощала бы менталитет «команда прежде всего», чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, обращаясь друг к другу, особенно на высшем уровне.

Дополнительные ресурсы для Project Ninjas

Внедрение структуры Gartner 7S поможет вам улучшить навыки коллективного управления проектами ваших сотрудников, превратив их в проектных ниндзя.

Они станут секретным оружием вашего малого и среднего бизнеса - высокопроизводительными командами, которые максимизируют свою эффективность и достигают более высоких показателей успеха проектов, чем когда-либо прежде.

И что самое лучшее в этой структуре? У элементов нет иерархии. Ваш SMB может принять участие в любой момент в зависимости от вашей существующей культуры и зрелости управления проектами ваших сотрудников.