Использование ресурсов: что малые предприятия делают не так (и как это исправить)

Согласно исследованию Platforms 2017 года, посвященному основным тенденциям в области технологий, 40% предприятий малого и среднего бизнеса (SMB) сосредоточены на «повышении производительности труда» как на главной бизнес-цели на 2020 год .

Существуют различные способы повышения эффективности сотрудников, включая инвестирование в правильные инструменты и повышение уровня подготовки и развития навыков.

Однако бизнес-лидерам иногда труднее всего понять самый быстрый и рентабельный способ повысить продуктивность: дать сотрудникам меньше работы. Оставьте «слабину» в системе.

Это кажется нелогичным по отношению к тому, как большинство предприятий малого и среднего бизнеса рассматривают использование ресурсов - чтобы обеспечить безубыточность соотношения затрат на сотрудников и выплат, сотрудники должны быть загружены на 100%, не так ли?

Неправильно.

Есть золотая середина между недоиспользованием и перегрузкой - настоящий переломный момент в производительности.

По словам аналитика Gartner Роберта Хэндлера, эта золотая середина составляет от 70% до 80% загрузки. Свыше 80% сотрудники менее эффективны и фактически стоят вашей организации как времени, так и денег.

В этой статье мы рассмотрим исследование Хэндлера, которое он представил на саммите Gartner по управлению проектами и портфелем (PPM) в 2018 году , и его применимость к малому и среднему бизнесу.

Мы также представим пятиэтапный план действий по внедрению эффективных методов оптимизации ресурсов и повышения производительности вашего малого бизнеса.

Учебное пособие Gartner: «PPM в бюджете - делать больше с меньшими затратами - делать меньше»

Сессия Handler на конференции Gartner PPM охватывала три основные темы: теория очередей, оптимальное использование ресурсов и то, как офисы управления проектами (PMO) могут применять эту информацию на уровне портфеля и максимизировать предоставление ценности.

Большинство малых предприятий не имеют PMO или не находятся на уровне управления портфелем. Тем не менее, основы теории очередей по-прежнему применимы и могут помочь малому и среднему бизнесу оценить свою рабочую силу и более эффективно укомплектовать проекты для оптимизации качества и пропускной способности.

 ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДИ:  Очередь - это очередь людей или вещей, ожидающих обслуживания: очередь для прохождения службы безопасности в аэропорту, ожидание, чтобы их рассадили и обслужили в ресторане, или движение на шоссе.

Время ожидания увеличивается относительно размера очереди. Если в службе безопасности впереди 50 человек, вы будете ждать дольше, чем если бы их было трое.

Время ожидания также увеличивается, когда есть разные люди или вещи, ожидающие обслуживания. Вы будете рассажены и обслужены быстрее, если в этот вечер будут гулять только пары, но это займет больше времени, если в ресторане нужно разместить группу из десяти человек.

Наконец, время ожидания увеличивается в результате высокой загрузки, но особенно в сочетании с изменениями.

Мы видим это каждый день по дороге на работу и обратно. Когда плотность движения (так называемая загрузка дорог) высока, изменение нормального режима движения, вызванное изгибом крыльев, имеет немедленный и катастрофический эффект, замедляя движение или полностью останавливая его. Но при низкой плотности движения транспортные средства могут перемещаться по месту аварии, и это меньше влияет на транспортный поток.

Пробка, вызванная аварией на дороге с высокой плотностью движения по сравнению с дорогой с низкой плотностью движения ( Источник - полный отчет доступен клиентам Gartner)

 ТЕОРИЯ ОЧЕРЕДИ В PM:  Теперь примените эту теорию к управлению проектами (PM), где очередь включает задачи, ожидающие запуска, и проекты, ожидающие завершения.

На приведенной ниже диаграмме показаны средние затраты на обслуживание, необходимые для создания пользовательских историй в рамках проекта разработки. Предполагается изменчивость рабочих элементов, как и тип очереди («первым пришел - первым ушел»).

Заголовки столбцов (0,25, 0,5, 1, 2, 3) представляют размер рабочего элемента в рабочих днях. Таким образом, рабочий элемент 0,25, по оценкам, займет два часа, рабочий элемент 0,5, по оценкам, займет четыре часа, и так далее.

Строки представляют время ожидания (в часах) на разных уровнях использования команды.

Задача, которая, по оценкам, займет два часа при 80% -ной загрузке, будет ждать в очереди 1,5 часа и в целом займет 3,5 часа (время ожидания плюс расчетное время для завершения).

Тем не менее, тот же двухчасовой рабочий элемент при использовании 99% будет ждать в очереди 37,1 часа, а для завершения потребуется 39,1 часа.

Время ожидания увеличивается в очереди в зависимости от количества открытых рабочих элементов, изменчивости и высокой загрузки.

Диаграмма основана на формуле массового обслуживания Kinsman на основе очереди M / M / 1 / ∞ со стандартными коэффициентами вариации. Он предполагает отсутствие очередей и стабильную скорость прибытия и отправления. ( Источник - полный отчет доступен клиентам Gartner)

Цифры ошеломляют. Более того, когда вы понимаете, что диаграмма не учитывает такие вещи, как неправильная оценка уровня усилий, ошибка, допущенная во время выполнения, или чрезвычайные ситуации, требующие изменения приоритетов.

Когда происходят внезапные изменения, подобные этому, время ожидания становится еще больше, влияя не только на непосредственный рабочий элемент, но и на всю очередь элементов, ожидающих выполнения.

 ОПТИМАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ РЕСУРСОВ.  По словам Хэндлера, оптимальным вариантом для производительности является загрузка от 70% до 80%. При превышении 80% время ожидания увеличивается в геометрической прогрессии, что означает задержки и рост затрат. Люди чаще совершают ошибки, что означает снижение качества.

Помните, что «использование» сродни «занятости». Это не синоним усилия.

Таким образом, рекомендация использовать 80% не означает, что проектные команды должны приложить 80% усилий, а затем уйти рано в 15:00. Рекомендация заключается в том, что компании планируют свою очередь так, чтобы команды были заняты на 80% (это усилие сверху вниз и снизу вверх). .

Вероятно, ваш следующий вопрос: «Что нам делать с остальными 20%?»

Короткий ответ: вы ничего не делаете с остальными 20%. Это слабина, которая заставляет систему работать. Это то, что позволяет вам делать то, что вы обещаете.

В идеальном мире каждая оценка была бы точной. Но, как утверждает Хэндлер, «оценки по определению неверны».

Оставление резервов в системе - это буфер для таких просчетов. Он также создает буфер для изменений или вещей, которые происходят вне запланированной работы и влияют на очередь.

Вы можете последовать примеру Google и оставить 20% открытыми для личных проектов и инноваций (что привело к разработке Новостей Google, Gmail и AdSense).

Или, если вас действительно беспокоит «время простоя», вы можете создать очередь работы с более низким приоритетом, из которой сотрудники могут вытащить, если они завершат запланированную работу раньше.

5-шаговый план действий по использованию ресурсов малого бизнеса

Теперь, когда вы понимаете, что поставлено на карту из-за чрезмерного использования сотрудников, давайте рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять, чтобы спланировать свою очередь на 80% и максимизировать производительность.

Пятиэтапный план действий по использованию ресурсов малого бизнеса

Шаг 1. Начните отслеживать время и оценивать уровень усилий

Прежде всего, вам необходимо определить, сколько времени требуется сотрудникам для выполнения различных задач. Это позволяет прогнозировать, сколько времени потребуется для выполнения тех же или аналогичных задач в будущем.

На диаграмме в предыдущем разделе заголовки столбцов (0,25, 0,5, 1, 2, 3) представляют размер рабочего элемента в днях. Предполагается, что рабочий элемент 0,25 займет два часа, рабочий элемент 0,5 - четыре часа и так далее.

Чтобы следовать этой модели и использовать средний объем работы для планирования использования, начните отслеживать время, необходимое для выполнения задач . Используйте эти первоначальные измерения для получения будущих оценок.

Отчет о задачах в TimeCamp , показывающий время, отслеживаемое для каждой задачи в нескольких проектах ( Источник )

Совет профессионала: учитывайте уровень навыков, необходимый для выполнения задач. Например, может ли кто-нибудь из команды проекта выполнить задачу или для этого требуется определенный набор навыков? Это поможет вам определить ваши узкие места (см. Шаг 2).

Шаг 2. Определите узкие места

Узкие места - это дефицитные, но востребованные роли или наборы навыков. Например, ваш дизайнер или аналитик данных будет считаться узким местом.

Узкие места определяют вашу пропускную способность, т. Е. Объем и темп работы, выполняемой в системе или процессе. Таким образом, важно внимательно следить за их использованием, чтобы гарантировать, что они не будут перегружены, что приведет к тупику.

При оценке инструментов, помогающих выявлять узкие места и управлять ими , обращайте внимание на возможности отслеживания навыков, прогнозирования и автоматизации запросов.

Просмотр распределения ресурсов в Celoxis ( Источник )

Шаг 3: Рассчитайте доступность для проектных работ и 80% загрузку

Использование измеряется относительно доступной мощности. Поэтому, прежде чем вы сможете работать с 80% загрузкой, вам необходимо знать доступность ваших ресурсов для работы над проектом.

Мы создали инструмент, который поможет вам рассчитать и то, и другое:

• Истинная доступность: количество часов, которое ресурс может разумно посвятить работе над проектом.
• Использование 80%: оптимальное количество часов, которые ваши ресурсы могут потратить на работу над проектом, прежде чем их производительность начнет ухудшаться.

Введите количество часов в году, которое сотрудники имеют на отпуск, выходные дни компании, больничные, на администрирование и обучение, а также часы, которые они тратят на непроектную работу.

Оставшиеся истинные часы - это то, что у этого ресурса есть для работы над проектами в течение года. Выход для 80% использования рассчитывается из этого числа, а затем мы разбили его на доступные часы в неделю для работы над проектом.

Вы можете видеть, что реальная доступность для проектной работы часто сильно отличается от времени, которое, как мы предполагаем, сотрудники могут посвятить проектам. Например, ресурс, который на первый взгляд считается доступным для работы над проектами на 50%, на самом деле доступен примерно на 40% после учета других обязанностей.

Шаг 4. Установите пороговые значения для узких мест и проектных групп.

Теперь, когда вы знаете истинную доступность ваших ресурсов и оптимальное количество часов, которые они могут потратить на работу над проектом, прежде чем их производительность начнет ухудшаться, вы можете установить пороговые значения для защиты от превышения.

При планировании ресурсов и установлении пороговых значений важно учитывать узкие и не узкие места.

Давайте в качестве примера рассмотрим некоторые общие роли:

В этом примере дизайнер Салли является вашим узким местом.

Из 2080 теоретических часов в год у Салли есть только 425 часов, доступных для проектов.

При использовании 80% это означает, что Салли может посвятить проектам 340 часов - больше, и производительность пострадает. Это сводится к семи часам в неделю. Когда Салли исчерпает максимум семи часов, потраченных на работу над проектом на этой неделе, вам больше не придется начинать какие-либо задачи или проекты, для которых требуется дизайнер.

Шаг 5: Планируйте на 80% и управляйте на 80%, чтобы выполнить 100% (запланированной) работы

Наконец, помните, что оставление резервов в системе помогает защитить от просчетов, изменений и закона Мерфи (что может пойти не так, то пойдет не так).

Это стратегия реалистичного отношения к тому, что идет в очередь, поэтому вы выполняете на 100% то, что планируете делать. Помня об этом, уточняйте очереди и пороговые значения с течением времени на основе фактических данных о производительности.

Регулирование использования 80% - это полноценное дело бизнеса. Для этого требуются различные роли, «несущие» эту ответственность, в том числе:

• Руководители проектов и ИТ-менеджеры подсчитывают численность персонала, учитывая операционные обязанности, а затем придумывают цифру для мощности.

• Руководители предприятий, менеджеры проектов и ИТ-менеджеры совместно определяют приоритеты проектных инициатив на основе емкости ресурсов и оптимального использования.

• Руководители групп, проектные группы и узкие места саморегулируются, честно говорят о времени, необходимом для выполнения задач, и не работают по десятичасовым выходным дням.

Начни сегодня

Наш пятиэтапный план действий может помочь вам создать эффективные методы работы в вашем малом бизнесе, чтобы вы могли оптимизировать ресурсы и максимизировать производительность.

Помните, что чрезмерное выделение ресурсов стоит вашей организации времени, денег и стоимости, в то время как оптимальный резерв в системе - нет.

Какая оптимальная загрузка вашей команды? Сколько резервов вы оставляете в качестве буфера? Расскажите в комментариях ниже.

ИНФОРМАЦИЯ ОБ ОСНОВНЫХ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ТЕНДЕНЦИЯХ CAPTERRA ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ МСБ

Platforms провела это исследование в апреле и мае 2017 года среди 699 американских предприятий малого и среднего бизнеса с более чем десятью сотрудниками и годовым доходом менее 100 миллионов долларов. В опрос не были включены некоммерческие организации. Квалифицированные респонденты принимают решения или оказывают значительное влияние на решения, связанные с приобретением технологий для своей организации.

Примечание: информация, содержащаяся в этой статье, была получена из источников, которые считаются надежными. Выбранные приложения являются примерами, показывающими функцию в контексте, и не предназначены для одобрения или рекомендаций.