Руководство Грейс Хоппер по исключительному ИТ-лидерству

Грейс Хоппер .

Для технарей, особенно технарей-женщин, это имя вызывает в памяти неисчислимый список достоинств и достижений, которые сделали ее героем для многих сегодняшних ИТ-менеджеров .

Помимо работы над UNIVAC 1 (второй коммерческий компьютер в США), создания языка программирования COBOL и популяризации термина «отладка» после вытеснения мотылька, влетевшего в компьютерную систему Mark 2, Грейс Хоппер также служила на флоте. более 40 лет, получив звание контр-адмирала.

Поговорим о полноценной жизни.

Но что Хоппер ценил больше, чем информатика или даже флот, так это образование молодых умов.

«Они приходят ко мне, знаете ли, и спрашивают:« Как вы думаете, мы можем это сделать? » Я говорю: «Попробуй». И я их поддерживаю, - сказала она . «Им это нужно. Я слежу за ними по мере того, как они становятся старше, и периодически помешиваю им, чтобы они не забывали рисковать ».

Очень верно и очень хоппер. Потому что не только ценности обучения молодых талантов и риска делают технологии великими, но и качества любого выдающегося ИТ-лидера.

К сожалению, все мы не можем быть самой Грейс Хоппер, но мы можем, по крайней мере, стремиться к тому, что она воплощала как влиятельный человек и как лидер.

Итак, давайте возьмем момент, особенно с учетом того, что это Месяц женской истории , и взглянем на некоторые из самых запоминающихся цитат Хоппер, чтобы вы могли поучиться у самой Удивительной Грейс.

«Вы не управляете людьми, вы управляете вещами. Вы ведете людей ».

Безусловно, моя самая любимая цитата Грейс Хоппер, я думаю, это хорошее напоминание, которое время от времени требуется всем ИТ-лидерам.

Как лидеру, легко запереться в своей позиции. Если вы застряли в процессе и продвижении проектов, вы можете забыть о тонкостях управления, включая тот человеческий фактор, который отличает лидеров от менеджеров.

Хотя мы можем согласиться с тем, что иногда технологии живут собственной жизнью , мы по-прежнему в значительной степени контролируем эти технологии. Они следуют нашим командам. Но люди не такие, и мы не можем забыть об этом даже в сжатые сроки или нехватку времени.

Вот тут-то и появляется эмоциональный интеллект .

У каждого человека есть собственный исходный код, свой собственный набор инструкций, определяющих его работу и функционирование. Как лидер вы должны понимать индивидуальные коды каждого члена вашей команды, которые могут быть написаны на разных языках.

Видишь, к чему я клоню?

Потому что наличие эмоционального интеллекта или мягких навыков полезно по ряду причин, одна из которых заключается в том, что члены вашей команды будут чувствовать себя более ценными и оцененными, потому что вы отточили свои способности «читать эмоциональное состояние коллег… [и определять» ], когда коллеги могут быть разочарованы, заняты, сбиты с толку [,] или смущены ». Это доказывает, что вы обращаете внимание и видите в своей команде людей, а не просто рабочих.

Согласно исследованию, проведенному в Leadership 2.0 , Рич Хейн резюмирует : «Люди со средним IQ [превосходят] людей с самым высоким IQ в 70% случаев. Этот факт показывает, что самый умный человек в комнате не обязательно является лучшим человеком для руководства и управления вашими командами разработчиков или вашим ИТ-отделом ... [T] шланг с более высоким эмоциональным интеллектом будет обеспечивать лучшие результаты в таких областях, как командное руководство, влияние люди, организационная осведомленность, уверенность в себе и общее руководство ».

Если вы не уверены, нужна ли работа вашему эмоциональному интеллекту или EQ, Хайн предлагает вам задать себе следующие четыре вопроса:

1. Вы чаще находитесь в обороне, чем нет?

2. Вас безразлично или не интересует, что о вас думают коллеги или подчиненные или что их интересует?

3. Принимаете ли вы ответственность или регулярно перекладываете вину на других?

4. Есть ли у вас трудности с сочувствием к своим сотрудникам или коллегам?

Если вы ответили утвердительно на любой из этих вопросов, возможно, вам нужно поработать над несколькими вещами. И если вы это сделаете, этот список TED Talks - хорошее место для начала.

«Меня всегда больше интересовало будущее, чем прошлое».

Мы живем в эпоху ностальгии. Мы легко оглядываемся на прошлое, любим мучить себя задним числом того, что мы могли сделать / должны были сделать, не говоря уже о разговорах о том, что тогда все было проще (хотя, вероятно, это не так).

Как ИТ-специалист уважать прошлое, особенно технологическое, - это здорово, особенно если посмотреть, как далеко мы продвинулись. Сегодня технологические изменения происходят в мгновение ока. Думать об этом довольно унизительно.

Но что интересно в будущем, так это то, что этого еще не произошло. Он может измениться.

Итак, что это значит для вас как для ИТ-лидера?

Как лидер вы постоянно ищете новые таланты или доводите членов своей команды до того потенциала, который вы видели в них во время собеседования.

И это ключ здесь: потенциал.

«Основная идея , которую мы должны обратить внимание на потенциал, то , что действительно резонирует со мной ...» Линда Хилл сказал в Harvard Business Review в интервью с Клаудио Фернандес-Араоз. «Потому что все мы знаем, что независимо от того, что мы знаем сейчас, этого недостаточно для будущего, потому что мы живем в очень динамичном мире».

Этот потенциал, задействованный или неиспользованный, является ключом к преодолению новых вызовов. Это не только показывает, что кандидату есть место для развития и роста, но и то, что ему есть что предложить помимо должностных требований. Это означает, что по мере развития и изменения их роли они также станут важным навыком для навигации в постоянно меняющейся технологической индустрии.

«Лидерство - это улица с двусторонним движением, лояльность - вверх, а верность - вниз. Уважение к начальству; заботиться о своей команде ».

Хотя лидерство с вашей стороны важно, взаимное уважение важно для успешной команды. Как лидер, если вы уделяете время тому, чтобы признать достижения каждого члена своей команды и слушать, а не говорить, это может творить чудеса как для вашего руководства, так и для морального духа команды. Они почувствуют, что их ценят и поощряют к продолжению большой и значимой работы.

Аналогичным образом, члены команды должны проявлять уважение к своим лидерам, особенно потому, что это отсутствие уважения является признаком недоверия и может отравить командный дух. Это приводит к токсичной среде , в которой основное внимание уделяется качелям власти, а не техническим проектам. Производительность снижается, и последующее отсутствие руководства приводит к хаосу.

Итак, как сказала «Удивительная благодать», уважение должно идти в обоих направлениях.

Тем не менее, для женщин, меньшинств и тех, кто пересекается между ними, уважение означает нечто большее.

Вы знаете, что разнообразие технологий - это проблема, и она продолжает распространяться в пространстве. Потому что вот в чем дело: женщины были растущим сектором компьютерной индустрии, но теперь они упали почти на 25% за последние 23 года. Цветные люди всегда сталкивались с дискриминацией в обществе , поэтому рабочее место ничем не отличается от внешнего мира. Цветные женщины, конечно, страдают с обеих сторон .

Но какое отношение к лидерству имеют уважение и верность?

Все просто: негативная командная культура часто вынуждает женщин и меньшинства уходить. Сексизм и расизм, даже если они означают шутку , вредны. Он дает понять, что такое поведение допускается или даже поощряется, и демонстрирует неуважение к этим профессионалам. Их не видят из-за того, что они могут предложить, по сути, отрицая свою индивидуальность.

Бороться с этими формами угнетения непросто. Я понимаю. Но хотя вы не можете изменить общество, вы можете изменить свое рабочее место , «проведя внутреннее исследование для выявления областей возможной предвзятости, определения ключевых показателей для отслеживания результатов вмешательств и… эти подсознательные предрассудки на постоянной основе », - говорит Джоан К. Уильямс, профессор Калифорнийского университета в Гастингсе.

Чтобы решить эту проблему, вы должны определить конкретные проблемы в вашем бизнесе и сразу же приступить к их решению. Определите, какие неосознанные предубеждения пронизывают вашу организацию, и выработайте конкретные решения для вмешательства и легкой реализации. Как бы вы ни решили это сделать, знайте, что это проблема, которую нужно решать ежедневно. Займите позицию абсолютной нетерпимости и встаньте на защиту сотрудников, которые могут молча страдать от повседневной тонкой дискриминации .

«У людей аллергия на перемены. Они любят говорить: «Мы всегда так поступали». Я пытаюсь с этим бороться. Вот почему у меня на стене часы, которые идут против часовой стрелки ».

Чтобы оставаться в курсе событий и хорошо выполнять свою работу, необходимо идти в ногу с быстро меняющимся, постоянно развивающимся миром технологий.

Вы должны приспосабливаться к изменениям, даже если вы все еще хотите придерживаться своих старых привычек.

Сопротивление понятно. Эти способы знакомы, удобны, и вы знаете, как подходить к подобным проблемам с помощью проверенных и надежных решений.

Но не это ведет к инновациям и не это делает великого лидера.

Подумайте об этом так: когда вы начинаете тренироваться, когда вы действительно обязуетесь ходить в спортзал каждый день, это сложно. Ваша одежда пропитана потом, вы пытаетесь сделать необходимый глоток воды во время тяжелого дыхания, и ваши мышцы кажутся желеобразными. Ходить по лестнице - кошмар.

Но через некоторое время ваше тело привыкает к стрессу, и тренировки перестают быть для вас сложными. Вы привыкаете к удобной схеме. Вы не бросаете себе вызов, и ваши тренировки перестают быть эффективными . Нет смысла и никаких дальнейших результатов. Вы вышли на плато.

Так в чем же преимущество бросать вызов самому себе?

Задача себе не только ведет к улучшениям и успеху (или неудачам, чему вы все еще можете научиться ), но и учит членов вашей команды тому же. Вы должны подавать пример, что иногда может быть непросто, но это то, что отличает менеджера от лидера.

Кроме того, вы не можете рассчитывать на новаторство или продуктивность, не чувствуя небольшого стресса . Он побуждает к действию и заставляет решать свои проблемы. Но убедитесь, что это вас не ошеломляет . Это может быть в равной степени пагубным и превращать даже самые простые задачи в непреодолимое препятствие.

Так что направьте свой стресс на конкретные действия и просто делайте это .

«Проще попросить прощения, чем получить разрешение».

Хорошо. Давайте проясним здесь. Я не защищаю ничего противозаконного.

Но я думаю, что на самом деле Хоппер говорит о том, чтобы продвигать задачи, которые необходимо выполнить.

Как ИТ-специалист, вы, вероятно, сталкивались несколько раз (или больше), когда другой нетехнический специалист или руководитель не понимал, почему определенные проекты требуют больше времени или почему решение, которое они предлагают, не работает или нецелесообразно.

Именно здесь вы должны уступить место техникам и сделать то, что лучше всего для вашей компании.

По словам Пола Глена из Computerworld , « ИТ - это врач », и они не должны действовать как первые реагенты на кризис. С ними следует проконсультироваться, чтобы узнать о лучших подходах или о том, как эффективно решать проблемы. (А если они еще этого не сделали, ИТ-менеджеры также должны участвовать в собраниях, которые пересекаются с бизнес-целями, чтобы дать дозу реальности, особенно когда речь идет о сроках выполнения проектов.)

Когда ИТ-специалисты превращаются в ответчиков, «мы не только упускаем возможность хорошо служить нашим клиентам, но и трансформируем наше представление о себе», - говорит он . «Вместо того, чтобы думать о себе как о компетентных, заботливых экспертах, с которыми нужно консультироваться, как пациент консультируется с врачом, мы представляем себя вовлеченными в розничные операции с клиентами».

Иногда вам нужно игнорировать то, что говорит ваше начальство, чтобы выполнить работу хорошо и быстро. Начальник должен вас простить, особенно если вы действуете в интересах своей компании.

Более?

У вас есть любимые цитаты Грейс, которыми вы хотели бы поделиться? Что для вас значило влияние Грейс Хоппер? Дайте мне знать в комментариях ниже и не забывайте «выходить в море и делать что-то новое».