Проекты терпят неудачу по разным причинам. Заинтересованные стороны могут изменить свои цели. Ключевые члены команды могут уйти в другие компании. Бюджеты могут исчезнуть, материалы могут быть отложены, а приоритеты могут остаться без управления.

Если что-то из этого звучит до боли знакомо или если вы уже знаете, что боретесь с неудачей проекта, вы не одиноки. Фактически, экономика Соединенных Штатов теряет от 50 до 150 миллиардов долларов в год только из-за неудачных ИТ-проектов .

К счастью, ваш проект не обязательно должен провалиться.

Хотя Дилберт может быть самым разочарованным менеджером проектов на планете, он не идиот (с другой стороны, его босс…). Он пытается предпринять правильные шаги, чтобы спасти свои проекты, даже если они постоянно терпят неудачу.

Ниже мы рассмотрим, как Дилберт спасет провалившийся проект, что подтверждается оригинальными исследованиями Gartner, iSixSigma , PMI Project Zone Congress , Института инженерии и технологий и государственного журнала CIO Magazine . Выполните эти четыре шага и спасите свой провальный проект!

Шаг 1. Остановитесь и оцените

Я понимаю, остановить проект не так просто, как кажется. Спасение проекта требует планирования, а процесс может длиться несколько недель. В то время как руководители проектов могут легко перестать покупать программное обеспечение и оборудование, разделение команды - это совсем другое дело. Gartner спрашивает: «Доступны ли ценные и продуктивные переназначения? Как долго команда соберется снова? » Эти ответы непросты.

Чтобы облегчить боль, связанную с остановкой проекта, поработайте с менеджерами членов команды, чтобы определить и назначить временную работу. Между тем, проведите инвентаризацию существующего обеспечения проекта, такого как заметки и рисунки, и храните их в месте, где кому-то будет сложно с ними подделать.

После этого? Прежде чем делать что-либо еще, будьте ясны, кратки и конкретны : сообщите своей команде, почему их проект приостановлен. Этот процесс абсолютно необходим. Найдите время, чтобы узнать как можно больше о мнении команды о проекте и друг о друге. Узнав, что их проект будет приостановлен, неизбежно возникнет недоверие. Прозрачность и индивидуализированный обмен сообщениями - лучший способ смягчить негативные эмоции.

Затем проверьте свое эго. Обратитесь к основным заинтересованным сторонам и попросите анонимно высказать свое мнение об их взгляде на проект в целом. Оценивая их ответы, не забывайте учитывать культуру и политику компании, а также то, как эти факторы могли сыграть роль в формировании мнений заинтересованных сторон.

Важные задачи: издайте приказ «прекратить работу» и поговорите со всеми.

Шаг 2. Выясните, почему ваш проект терпит неудачу

В то время как Дилберт борется с остроконечным боссом и компанией, у которой есть функциональные проблемы, иногда причина проблем проекта не сразу очевидна. Даже лучшие менеджеры проектов - с отличными планами проектов, соответствующими бюджетами и фантастическим контролем объема - иногда сталкиваются с провалом проекта.

Почему? Ответить на этот вопрос - цель второго шага.

Когда руководители проектов достигают этого шага, ответы на поверхностном уровне часто становятся искушением. Они могут сосредоточиться на сложности своего проекта, устаревшем программном обеспечении для управления проектами , неясных целях или недостаточном участии заинтересованных сторон, но все эти проблемы настолько общие, что не дают достаточно понимания для создания реальных решений.

Спроси почему. Почему неясны цели? Почему не вовлекаются пользователи? Будьте конкретны, отвечая на эти вопросы. Подумайте об использовании техники бережливого управления « пять причин », чтобы найти ответы на эти сложные вопросы.

Конечно, некоторые из этих ответов может быть трудно услышать, а решения могут варьироваться от сложных до невозможных. Помните: если бы эти проблемы можно было легко исправить, они бы были устранены и решены. Даже простые проблемы - например, уход члена команды - могут занять месяцы. Спросите себя: используете ли вы подходящую технологию для работы? Ваши зависимости настолько внешние, что контроль над проектом просто не в ваших руках?

Если вы все еще пытаетесь понять, в чем корень неудачи вашего проекта, рассмотрите эти семь проблем. Они, как правило, являются наиболее частыми причинами неудач проекта.

• Сложность
• Внешний
• Финансовый
• Оперативный
• Организационная
• График
• Технология

Затем найдите время, чтобы определить, с какими рисками вы столкнетесь при попытке спасти проект. Стоит ли того риска? Можно ли спасти проект? Ответьте на эти вопросы, прежде чем двигаться дальше.

Основные действия: определите допустимые решения для спасения проекта (включая завершение проекта), определите первопричины проблемы и определите риски для продолжения проекта.

Шаг 3: Обустройте военную комнату

Ладно, генерал. Это твоя фишка. Вы собираете команду, рассаживаете их всех вместе и работаете в спасательной мастерской. Вы придерживаетесь менталитета «убить» или «исправить» - вы закончили поиск фактов, задаете вопрос для дальнейшего исследования или находите другие оправдания, чтобы отложить процесс. Все это должно было быть сделано на втором этапе. Вы готовы понять, что, черт возьми, делать со своим проектом.

«Военная комната» будет напряженной. Процесс принятия решения может занять два часа, весь день или, в редких случаях, всю неделю. Все ключевые лица, принимающие решения, должны присутствовать . Я понимаю, что это может быть невозможно, особенно если проект рассчитан на целый день. Некоторые руководители могут предпочесть, чтобы их пригласили, когда собрание подходит к концу, когда члены команды могут представить заранее подготовленные варианты (например, «убить» или «наихудший случай»).

Чтобы получить максимальную отдачу от семинара, перенесите встречу в автономный режим. Если возможно, проведите всю встречу лицом к лицу или, если необходимо, с помощью программного обеспечения для веб-конференций . Постарайтесь ограничить встречу десятью людьми, включая наиболее важных заинтересованных сторон (например, спонсоров), менеджера проекта, старших членов команды и, возможно, технического представителя, чтобы дать представление о целесообразности плана.

Конечно, с военной комнатой не стоит возиться. Готовьтесь к этому. Составьте повестку дня, чтобы просмотреть результаты, от количественных отчетов до интервью с членами команды. Поощряйте довоенное сотрудничество для достижения идеального общего результата.

Когда вы начинаете собрание в военной комнате, все материалы по проекту должны быть легко доступны. Это ваша база фактов. Без этого вы начнете делать предположения и решения, не опираясь на факты, подтверждающие их.

Знание фактов - это только половина дела. Назначение военной комнаты сводится к ответу на эти три обманчиво сложных вопроса:

• Экономическое обоснование все еще актуально?
• Если экономическое обоснование больше не актуально, есть ли потенциал для нового, переосмысленного и обоснованного экономического обоснования?
• (Если да): Стоят ли дополнительные затраты на спасение проекта?

Поощряйте свою рабочую группу сосредоточиться на определении основного фактора проекта, который определяет принятие решений (например, бюджет, график, объем или качество). В идеале должен быть только один драйвер, который контролирует результат проекта.

Иногда основной драйвер не подлежит ремонту. Например, если основной срок выполнения прошел и он был согласован с рыночным циклом (например, от Черной пятницы до Рождества), то проект не подлежит исправлению.

На этом этапе обычно начинают с определения того, что команда может сделать с наименьшими усилиями. Разработайте сценарий, который будет обходиться компании с наименьшими затратами и максимально приближен к достижению основной цели.

Если это кажется недостижимым, подготовьте рекомендацию о прекращении проекта… но не без проверки. Хотя убить проект может показаться простым, убедитесь, что вы приняли во внимание компромиссы, которые могут сделать наихудший сценарий более вероятным, чем предполагалось изначально. Кроме того, подумайте о потенциальной негативной реакции от закрытия проекта. Как это решение повлияет на бизнес-стратегию? Другие проекты? Общественное мнение? Потенциальные будущие клиенты? Все эти переменные должны быть учтены и тщательно рассмотрены в боевой комнате.

Если у малейшего сценария есть основания, найдите время, чтобы изучить другие альтернативы. Попробуйте найти решения, которые могут решить больше задач проекта, и подумайте, как добавление этих решений к вашему плану может создать дополнительные потенциальные сценарии - положительные или отрицательные.

Оттуда? Вы знаете, как сильно руководители проектов любят документацию.

Запишите основные положения вашего плана в пересмотренном уставе проекта.

Во время обсуждения в военной комнате заинтересованные стороны нередко предлагают проект замены вместо спасения. Это вполне жизнеспособный вариант - убить проект, сохранив только важные функциональные части первоначальной попытки, и работать над созданием нового плана.

Если вы в конечном итоге решите полностью начать заново, полностью откажитесь от спасения проекта. Обоснуйте проект замены по его собственным достоинствам (да, это означает изменение бюджета, укомплектования персоналом, определение объема и т. Д.). Другими словами, этот сценарий заканчивается тем, что менеджер проекта завершает проект с намерением повторить попытку позже.

Важные задачи: настройте свою военную комнату, повторно задействуйте заинтересованные стороны и создайте предварительный план продвижения вперед.

Шаг 4. Приведите свой проект в движение

После собрания в военном помещении ваши следующие шаги - это последующие действия - даже если вы и ваша команда решили убить свой проект (хотя это выходит за рамки того, о чем мы сегодня поговорим). Настоящее спасение проекта начинается здесь.

Во многих отношениях этот последний шаг - самая сложная часть спасения проекта. Повторно вовлеките заинтересованные стороны в содержание нового плана проекта. Подтвердите дальнейшее развитие проекта со всеми, кто будет вовлечен, во всех деталях с точными обязательствами для каждого члена команды. На этой стадии проекта вы должны быстро завершить свои планы - менее чем за день или два.

Помните: здесь главное - доверие. Колебания и промедление могут ограничить приверженность команды и понизить моральный дух. Ты генерал; подготовьте свои войска к повторному бою!

Проверяйте, где это возможно, удаляя неизвестные переменные (например, являются ли предпочтительные подрядчики бесплатными или ключевые члены команды со специальными навыками были привлечены к другим проектам). Часто менеджеры проектов не сталкиваются с этими трудностями, но когда они это сделают, убедитесь, что ваше общение понятно. Подтвердите, что новые заинтересованные стороны принимают на себя новые обязанности по проекту.

По мере продвижения проекта не забудьте подробно описать профиль, масштаб и размер нового проекта основной команде и не только. Подчеркните ожидаемые результаты и объясните, как этот проект соответствует целям компании. Не стесняйтесь рассказывать о том, что эти изменения могут означать в широком масштабе. Хотя вы можете получить обратную связь, скажите прямо: проект продолжается.

Основные действия: окончательно определите, как будет развиваться ваш проект, подтвердите обязанности и измените ожидания организации.

Более?

Я уверен, что есть рекомендации, которые можно было бы добавить в этот список. Что бы вы включили? Вы когда-нибудь раньше спасали проект? Какова твоя история? Дайте нам знать в комментариях ниже!