Внедрение изменений в масштабах компании, особенно в больших командах, - это грандиозная задача, к которой необходимо подходить методично и вдумчиво.

Даже в дальновидных компаниях существует сопротивление изменениям.

Привлечение вашей команды к использованию нового инструмента управления проектами ничем не отличается от того, чтобы попросить их адаптироваться к другим изменениям, и это может быть трудным процессом.

К счастью, существует ряд стратегий, с помощью которых вы можете превратить технических скептиков в активных пользователей.

Вы провели исследование , сравнили и продемонстрировали краткий список инструментов управления проектами и создали новую систему. Пора расслабиться, правда? Не так быстро.

Ваш новый инструмент управления проектами бесполезен для вашей команды, если они его не используют.

У нас есть пять шагов, которые помогут вам успешно внедрить новый инструмент PM, но прежде чем вы сможете это сделать, вам нужно понять, откуда исходит сопротивление ваших сотрудников.

Разборка сопротивления изменениям

Вы не можете просто бросить новый инструмент PM в свою команду и ожидать, что они поиграют с ним.

Изменения и адаптируемость - важные составляющие эффективного рабочего места. Независимо от того, повлияют ли изменения на вашу физическую рабочую среду или программную систему, трансформация необходима для дальнейшего развития вашего бизнеса.

Однако эти необходимые изменения неизбежно встретят сопротивление. Обсуждая сопротивление изменениям и эффективное управление изменениями для Harvard Business Review еще в 1969 году, Пол Р. Лоуренс писал, что «сотрудники сопротивляются обычно не техническим изменениям, а социальным изменениям - изменениям в их человеческих отношениях, которые обычно сопровождают технические изменения».

Что вызывает эти социальные изменения и как мы можем преодолеть или ослабить сопротивление им?

В своем исследовании 1948 года « Преодоление сопротивления изменениям » Лестер Кох и Джон Р.П. Френч-младший обнаружили, что участие сотрудников играет ключевую роль в плавном переходе к рабочему процессу. Они представили новый рабочий процесс четырем группам заводских рабочих, каждая из которых была проинструктирована или подверглась изменениям по-своему.

Например, первой группе просто рассказали о новом рабочем процессе и попросили использовать его в будущем. С четвертой группой были проведены консультации по проблеме, которую необходимо исправить, и они совместно со своими менеджерами разработали новый рабочий процесс для решения этой проблемы.

Неудивительно, что первая группа отреагировала отрицательно и испытала падение производительности и рост увольнений. Для сравнения, четвертая группа быстро адаптировалась к новому рабочему процессу и зафиксировала повышение производительности.

Хотя эти примеры взяты несколько десятилетий назад, основные принципы управления изменениями с тех пор не сильно изменились.

Мы знаем, что когда опыт членов команды уважается и допускается влияние, сопротивление изменениям уменьшается. Но как можно применить эту теорию при внедрении нового программного обеспечения для управления проектами в масштабах всей компании?

Мы поговорили с рядом успешных руководителей команд и менеджеров проектов, которые дали нам следующие пять советов.

Как внедрить новый инструмент управления проектами

1. Превратите своих менеджеров в послов

Благодаря дружелюбному лицу изменения намного проще принять

Первым шагом к внедрению программного обеспечения является участие вашей управленческой команды. Если ваши менеджеры высшего и среднего звена являются первопроходцами, они с гораздо большей вероятностью станут активными послами изменений.

Вашим послам не обязательно работать в вашем ИТ-отделе. Фактически, это может быть более эффективным, если они не являются ИТ-специалистами и могут продемонстрировать преимущества программного обеспечения на нетехническом жаргоне.

Чтобы привлечь вашу управленческую команду к работе, вы должны понимать, что у каждого из них есть существующие рабочие процессы для своих команд и управления проектами. Алан Цукер, основатель Project Management Essentials , говорит, что это одна из самых больших проблем, с которыми он сталкивается, когда компании внедряют новое программное обеспечение.

В среде без существующего корпоративного инструмента все уровни управления и команды имеют свои собственные, немного разные процессы и точки зрения. При переходе на отдельное корпоративное приложение все эти различия необходимо устранить и согласовать.

Чтобы облегчить поддержку, привлеките менеджеров к процессу выбора программного обеспечения и убедитесь, что их существующие рабочие процессы могут быть изменены в соответствии с вашей новой системой. Если ваша управленческая команда чувствует себя услышанной, они с большей вероятностью будут обучать свои собственные команды в позитивном свете.

Александр Бехтерев, программный менеджер Emarsys , рассказал, как эта стратегия помогла его компании внедрить новое программное обеспечение для управления проектами в более чем 750 командах , работающих в 15 офисах по всему миру:

Причина, по которой большинство изменений терпит неудачу, заключается в том, что они выражаются один или два раза, но не моделируются и не подкрепляются лидерами или спонсорами. Мы позаботились о том, чтобы не только сообщить всем в компании о приближении нового инструмента, но и смоделировать и усилить это изменение на всех уровнях управления, сверху вниз - от руководителей всего мира до менеджеров непосредственного обслуживания.

Выбирая послов программного обеспечения, сосредоточьтесь на хороших коммуникаторах, которые могут эффективно продемонстрировать и описать простоту инструмента, а также немедленную дополнительную выгоду.

Стюарт Смолл, основатель KTTP , рассказывает, как его компания выбирает первых пользователей при представлении нового программного обеспечения и продуктов командам клиентов:

Мы ищем стратегических первых последователей: сотрудников, которые не слишком технически подкованы, но отлично умеют общаться. Мы концентрируем наши усилия на том, чтобы сначала обучить этих ключевых влиятельных лиц действовать в качестве катализатора для поощрения и обучения других сотрудников. Эта стратегия работает хорошо, потому что другие участники гораздо более мотивированы и уверены, когда видят, что менее технически подкованные члены команды уже освоили платформу.

Подведем итоги: определите своих влиятельных лиц и вовлеките их в процесс принятия решений и обратной связи. Чем больше у вас послов, тем проще внедрить изменения в масштабах всей компании.

2. Продемонстрируйте, что это дает вашей команде.

Снижение затрат = хорошо

А что насчет всех, кроме руководства?

Чтобы привлечь к себе оставшихся членов команды, вам нужно успешно сообщить им, что это значит для них.

Возможно, ваша нынешняя структура тратит время, требуя от сотрудников сбора информации по различным каналам и инструментам. Объясните, что ваше новое программное обеспечение для управления проектами восстановит это потерянное время и предотвратит перемещение задач между промежутками.

Продемонстрируйте, как новое программное обеспечение поможет вашей команде работать умнее, а не усерднее. В ожидании политики компании вы также можете рассказать, как повышение эффективности может привести к увеличению бонусов, основанных на производительности, или уменьшению количества часов в офисе (если вы предлагаете гибкую работу).

Сьюзан Болес, партнер бизнес-консалтинговой компании Grind / Revive , рассказывает, как этот подход помог ее компании развернуть крупномасштабные внедрения ERP :

Лучшие реализации, которые я видел, - это те, в которых общение с персоналом является приоритетом. Объяснение того, почему внедряется новое программное обеспечение, какие преимущества будут получены для всех, [и] ясное представление о сроках внедрения - все это ключ к привлечению сотрудников и их энтузиазму по поводу нового программного обеспечения и процесса.

3. Предоставьте учебные пособия по программному обеспечению и установите правила.

Буквальный цикл спринта

Когда вы перейдете к этапу обучения, ваше внимание будет сосредоточено на визуальной демонстрации простоты использования программного обеспечения и связанных с ним преимуществ.

Говоря о том, как их международная команда из 450 человек начала сотрудничество с использованием одного инструмента управления проектами, Торстен Шлаутманн, руководитель отдела кадров, контроля и администрирования Opitz Consulting, поделился, что простота и визуальные элементы решения для управления проектами, которое выбрала компания, упростили процесс адаптации. , независимо от индивидуальной технической подготовки.

Что нам особенно нравится, так это простота использования. Даже члены нашей команды, которые раньше неохотно использовали наши ИТ-системы, быстро подключились к нашему новому инструменту для совместной работы. Например, нашему отделу кадров очень нравится этот инструмент, несмотря на то, что он не входит в наши технические группы, поскольку он настолько прост в использовании и быстро извлекает выгоду [и].

Алан Цукер повторил, что для демонстрации этого преимущества полезно сначала провести членов команды с помощью визуальной демонстрации. «Система управления проектами в первую очередь визуальная», - сказал он. «Люди гораздо лучше реагируют на что-то визуальное и дают обратную связь, чем письменные требования».

Проводя начальное обучение членов команды, убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, как именно ваша компания будет использовать этот инструмент. Определите рабочие процессы и сценарии использования вашей компании с участием руководства, потренируйтесь их формулировать, а затем обучите остальную команду.

Александр Бехтерев (программный менеджер Emarsys ) отмечает:

Несогласованности в использовании приложений для управления проектами в основном можно избежать, создав правила, ответы на часто задаваемые вопросы и инструкции, ограничивая права и имея ограниченное количество администраторов / модераторов. Мы [команда менеджеров] сотрудничали во время нескольких встреч и согласовали шаблоны и группы проектов, которые подошли бы для большинства наших сценариев использования. Местные администраторы были нашим источником знаний в каждом офисе и помогали сотрудникам правильно использовать продукт, обучая их и решая возникающие проблемы.

4. Начните адаптацию с небольших заданий.

Не забывайте выделять время, чтобы дышать между небольшими перекусами.

Несмотря на обучение, многие сотрудники, особенно менее технически подготовленные, все равно столкнутся с трудностями при изучении нового программного обеспечения.

Чтобы бороться с этим, начните с членов команды с небольших задач в рамках программного обеспечения, таких как создание своего профиля или участие в разговоре. Вы можете геймифицировать процесс адаптации, чтобы члены команды получали небольшие вознаграждения за свой прогресс.

Стюарт Смолл (основатель KTTP ) поделился следующим:

Нашим наиболее частым препятствием было сопротивление переменам, особенно с менее технически подкованным персоналом. Мы обнаружили, что для преодоления этих препятствий внедрение нового программного обеспечения лучше всего делать маленькими шагами. Вместо того, чтобы вводить сразу все аспекты программного обеспечения, мы ограничиваем его несколькими простыми функциями за раз. Это позволяет персоналу привыкнуть к общему виду программного обеспечения и создает повышенный уровень уверенности, прежде чем мы перейдем к серьезному обучению.

Убедитесь, что небольшие задачи, которые вы назначаете, полезны и демонстрируют как преимущества программного обеспечения, так и его функциональность.

Один пример? Попросите всех членов команды назначить задачу своему менеджеру, запрашивая информацию об их любимом совете или приеме использования нового инструмента. Это позволяет младшим участникам использовать новое программное обеспечение, одновременно получая ценные сведения от первых пользователей.

5. Откройте дверь для обратной связи и прислушайтесь

Вам не нужно выглядеть так лукаво, слушая

Проблемы всегда возникают на ранних этапах внедрения, и вы хотите, чтобы ваша команда сообщала вам о них. Чтобы зафиксировать предложения и создать цикл положительной обратной связи, запустите внутренний опрос сотрудников через месяц после введения и еще раз через три месяца.

Члены команды будут чувствовать себя услышанными, и процесс (в идеале) приведет к полезным предложениям и вариантам использования для улучшения ваших начальных процессов нового программного обеспечения.

Простое исследование также поможет вам оценить успешность ваших адаптационных усилий. Попросите членов группы оценить по пятибалльной шкале, насколько они согласны / не согласны со следующими утверждениями:

• Я понимаю изменения, предлагаемые в новой стратегии
• Благодаря этому новому рабочему процессу я знаю, чего от меня ждут.
• Я считаю, что компания реализует свои планы в соответствии с нашими ценностями.
• Я знаю, где найти дополнительную информацию об изменениях, которые вносит компания
• Я чувствую поддержку во время этого организационного изменения
• У меня есть подготовка, чтобы эффективно внести это изменение

Эти вопросы позволят измерить ваш успех при внедрении изменений в масштабах компании и послужат надежной отправной точкой для того, чтобы задать конкретные вопросы о вашем новом решении для управления проектами.

Как вы отстаивали перемены?

Это наши пять советов по внедрению нового программного обеспечения для управления проектами в вашей компании; какие твои? Какие методы вы пробовали раньше? Где вы преуспели, а где потерпели неудачу? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Чтобы узнать больше о внедрении нового программного обеспечения для управления проектами, ознакомьтесь с другими статьями в блоге Platforms по управлению проектами :

• Разработка плана управления изменениями: руководство для новичков
• 5 проблем управления ИТ-проектами и способы их преодоления
• 6 шагов к созданию надежного бизнес-обоснования для программного обеспечения для управления проектами [с бесплатным шаблоном]