Уроки управления проектами из проекта без руководителя

Командные проекты - неизбежное зло в школе. Учитель случайным образом распределяет группу, четыре или пять учеников неохотно толкают свои парты вместе, и внезапно им приходится становиться лучшими друзьями, иначе их оценки резко упадут.

Неизбежно поднимется один ученик и возьмет на себя ответственность.

Они поделят работу, заставляя всех обмениваться номерами телефонов, чтобы они могли встретиться вне класса. Они автоматически знают, что им нужно будет разработать Power Point и поговорить с классом во время презентации. Они наслаждаются возможностью управлять групповыми проектами и командовать своими несовершеннолетними миньонами.

Эти студенты вырастают и становятся менеджерами проектов.

Проект

Так что же происходит, когда вы помещаете пятерых студентов вместе в комнату без присмотра и почти без присмотра и на странице, полной инструкций? Задача заключалась в том, чтобы найти измеримый способ обнаружить распространенность и уровень успеха контент-маркетинга в различных отраслях.

Мы назвали это Project Albatross.

Этим летом команда разработчиков наняла пять стажеров: Николетт, Лиама, Пэдди, Лили и меня. Нам предоставили лист с инструкциями, чтобы каким-то образом собрать отраслевые исследования по контент-маркетингу для использования в будущих проектах.

Так почему же проект, посвященный контент-маркетингу в сфере управления проектами, получил название Project Albatross? Признаюсь, я немного растерялся, когда впервые присоединился к проекту.

Он был назван «Альбатрос», потому что Лиам, Падрейг и Николетт сначала почувствовали: «Этот проект был тяжестью, висевшей у нас на шее». Это отсылка к знаменитой поэме Сэмюэля Кольриджа «Иней древнего мореплавателя ». В стихотворении моряк застрелил альбатроса, что должно было быть признаком удачи, и это наложило проклятие на корабль. Его товарищи-моряки заставили его носить мертвую птицу, чтобы изобразить его позор.

Беззаботные вещи, если вы спросите меня.

Во время работы над этим проектом у нас был небольшой надзор, за исключением обзора наших завершенных черновиков. У нас не было официального менеджера проекта, только друг друга, а это означало, что нам всем приходилось действовать как менеджер проекта дюжиной разных способов.

Итак, пять стажеров обошлись без менеджера на самом сложном проекте, с которым они столкнулись за все лето. Мы сделали кое-что правильно, кое-что сделали неправильно, и все мы довольно много узнали о стрессе, который менеджеры проектов должны постоянно испытывать.

Что пошло правильно

Спойлер: у этой истории счастливый конец. Даже в разгар наших затруднений мы все равно сплачивались, чтобы наш босс гордился. Было ли это грязно? Определенно. Но нам удалось заставить это работать.

Мы экспериментировали

И о боже, мы были плохими. Никто из нас раньше не писал формального обзора проекта, не проводил профессиональных опросов и даже не работал с Java. Прочитав в первый раз инструкции к этому проекту, я понял, что будет много проб и ошибок.

Мы все должны были мотивировать друг друга и себя к неудачам, потому что знали, что это будет самый быстрый способ научиться. Мы десятки раз писали и переписывали проектное предложение, сотни раз переделывали наш опрос, а одна из нас, Николетт, буквально неделями работала над веб-скребком.

Все, что мы сделали, мы изменили. Мы узнали, мы критиковали, мы пробовали снова.

Адаптивность - жизненно важный навык для менеджеров проектов. Проект может необратимо измениться в мгновение ока, и его руководитель должен измениться так же быстро. Менеджер должен иметь возможность столкнуться с тем, в чем он не эксперт, и попытаться сделать это ради проекта.

Если бы менеджер взялся за каждый проект, используя одну и ту же стратегию и методологию, он был бы полностью потерян, если бы даже самая маленькая вещь пошла не так. Готовность к изменениям имеет важное значение в постоянно меняющейся отрасли управления проектами.

Мы общались

Управление проектами основывается на общении : общении между членами команды, общении между командой и клиентом, а также общении между командой и их боссами. В этом случае наш начальник тоже был нашим клиентом, что немного помогло.

Приступая к работе над этим проектом, все мы знали, что будем нести ответственность за то, чтобы иметь возможность разговаривать, не разговаривая слишком много, иметь возможность отправлять электронные письма без спама в формате GIF и проводить собрания, не превращая их в тусовки.

Мы провели несколько встреч по проекту «Альбатрос», и большинство из них были запланированы и проведены нами. Мы потратили час или около того на разговоры о том, что нужно исправить или изменить, а также вместе протестировали наш собственный проект, чтобы выявить недостатки и внести изменения на месте.

Должен признаться, ничто не заставляло меня чувствовать себя более «профессиональным», чем сидение за столом и обсуждение поддающихся количественной оценке показателей качества контент-маркетинга.

Мы создали командный Google Chat, потому что ежечасные встречи убили бы продуктивность. Когда мы работали над компонентами проекта вне встреч, мы все еще могли спрашивать совета и сообщать друг другу новости.

Члены команды всегда должны иметь возможность разговаривать друг с другом, но нужно проверять качество этого общения. Мэри из отдела продаж, возможно, понравится, чтобы ее почтовый ящик был забит всевозможными кошачьими сообщениями, но это не значит, что это помогает ей в работе над проектом.

Решением для некоторых менеджеров может быть организация большего количества встреч. Таким образом, менеджер проекта сможет убедиться, что никто не общается без надобности. Однако ежедневные встречи почти всегда являются симптомом, а не решением.

Мы критиковали

Одна из членов нашей команды, Лили, начала стажировку через несколько недель после всех нас. Из-за этого Лили познакомилась с проектом после того, как уже был создан первый черновик, и ее первой задачей было критиковать Альбатроса, не зная заранее о проекте. На ее первой встрече с остальными стажерами, которые вскоре станут ее товарищами по команде, она дала критические замечания и заметки о нашей работе.

Я не завидовал ее положению. Если бы это был я, я был бы слишком напуган или слишком напуган, чтобы делать какие-либо негативные замечания. Однако Лили (намного) смелее меня, и она смогла объективно взглянуть на работу и дать действенный совет.

Руководители проектов должны быть жесткими. Им нужно критиковать, когда что-то в проекте пошло не так, чтобы это можно было исправить. Сделает ли это их тираном или хулиганом? Едва.

Эффективная критика имеет решающее значение, и ее нельзя игнорировать, чтобы защитить чувства. На самом деле критика может быть доброй, потому что все дело в том, чтобы помочь вашей команде стать лучше. Работа над «Альбатросом» с Лили была потрясающей, потому что я знал, что она будет честна со мной, если я совершу ошибку.

« Радикальная откровенность » может показаться устрашающей идеей, но принесение в жертву качества проекта ради вежливости не поможет ни команде, ни руководителю.

Что пошло не так

Короткий ответ: много. На «Альбатросе» мы допустили множество ошибок, отчасти из-за неопытности и непонимания. Это только большие.

Мы проголосовали

Я не имею в виду демократическое голосование, которое я даже не достаточно взрослый, чтобы делать, но очень поощряю. Я имею в виду, что мы голосовали за важные решения, потому что на самом деле у нас не было руководителя проекта. Независимо от того, сколько хороших качеств у нас было или как сильно мы старались, наличие лидера, принимающего окончательные решения, заставило бы все двигаться быстрее и позволило бы нам уйти от старых круговых разговоров.

Мы обсуждали, где мы будем проводить опрос, кто будет вносить окончательные правки и каковы наши количественные показатели. Мы приняли решение? В конце концов.

Руководители проектов всегда должны стремиться к лучшему, чем в конечном итоге. Они должны быть достаточно сильными, чтобы принимать трудные решения и действовать напрямую, даже если не все с ними согласны. В проектах время закладывается в бюджет, поэтому тратить его впустую - это трата ограниченного ресурса.

Есть некоторые решения, по которым команда не будет единодушна или они хотят обсудить это подробнее. В этой ситуации у менеджера проекта есть два варианта: провести еще одну встречу, чтобы каждый мог высказать свое мнение, или решить сам и продолжить работу над проектом.

У всех был одинаковый набор навыков

Все пятеро из нас были стажерами в контент-команде по одной причине: мы креативны, мы любим пробовать что-то новое и у нас много навыков межличностного общения.

Но в том-то и дело: у всех нас есть мягкие навыки, но ни у кого из нас нет технического образования. Николетт сделала смелый шаг, пытаясь запрограммировать использованного нами бота, но ее сильные стороны заключаются в написании и исследованиях.

Для руководителя проекта собрать идеальную команду может быть непросто. Им нужно найти группу людей, которые не только готовы работать друг с другом, но и могут компенсировать друг другу сильные и слабые стороны.

У менеджера в репертуаре должен быть баланс между твердыми и мягкими навыками или, по крайней мере, у него должна быть команда, в которой и то и другое будет равномерно сочетаться. Признаюсь, мы, вероятно, могли бы избежать того, чтобы четыре стажера писали обзор проекта и опрос, в то время как Николетт отчаянно пыталась обучить себя JavaScript в фоновом режиме.

Почему я бы ничего не изменил

Простите за мой французский, но этот проект был настоящим дураком. Для всех нас это было сверх стресса, и я всегда был взволнован и взволнован, когда входил в зал заседаний. Но несмотря на все это ...

Нам было весело

Если бы кто-нибудь из нас не старался изо всех сил, этот проект провалился бы. Возможно, мы не понимали этого полностью или не имели опыта в такого рода исследованиях, но у нас было искреннее желание создать лучшую работу, на которую мы могли.

Руководители проектов должны полностью посвятить себя проекту и разделить этот энтузиазм со своей командой.

Вы когда-нибудь работали над проектом без официального менеджера проекта? Оставьте нам свои мысли в комментариях ниже.