Будущее управления проектами - гибридное

Гибридные команды, гибридные методологии управления проектами и руководители гибридных проектов. Вот что, почему и как помочь управлять проектами в будущем.

Будущее успешного управления проектами принадлежит менеджерам проектов (PM), которые нарушают функциональные корпоративные разрозненности, какими мы их знаем. Успешные руководители проектов - это те, кто работает с гибридным подходом и мышлением. Под «гибридом» мы подразумеваем способность PM выполнять несколько ролей, обеспечивать комплексную бизнес-ценность и руководить кросс-функциональными / разнообразными командами.

В этой статье мы поделимся основными текущими тенденциями, основанными на результатах нашего недавнего опроса пользователей управления проектами от 422 PM *, и объясним, что вы, как PM, можете сделать сейчас, чтобы способствовать будущему управления проектами.
 

Текущий факт: процент неудач проекта слишком высок

Хотя мы знаем, что всегда есть возможности для улучшения, если вы покажете приведенные ниже цифры любому руководителю бизнеса, он скажет вам, что процент отказов слишком высок. Руководство не будет чувствовать себя уверенно, поддерживая портфель, в котором почти одна треть проектов имеет менее 50% шансов соответствовать хотя бы одному из основных показателей проекта (бюджет, срок, объем).

Так как же повысить свой собственный уровень успеха? Мы написали несколько подробных руководств, посвященных именно этому. Подробнее о том, как:

• Повысьте уровень успешности своего проекта, ознакомьтесь с этим руководством « Метрики успеха проекта: выполнение проектов в срок и в рамках бюджета ».
• Найдите лучший способ отслеживать свои проекты, ознакомившись с « 4 передовыми практиками отслеживания проектов ».
• Чтобы лучше управлять портфелем проектов, прочтите « 3 стратегии одновременного управления несколькими проектами ».

Текущий факт: Agile - это не все, как мы думаем.

В течение последнего десятилетия или дольше гибкое управление проектами было крутым ребенком , и многим компаниям говорили, что оно «гибкое или провальное». Но наш опрос показал, что только 17% руководителей проектов полагаются исключительно на гибкую методологию управления проектами, но более половины (51%) используют интегрированное управление проектами (IPM).

Меня это не удивило, поскольку, судя по моему личному опыту руководителя ИТ-проектов, высшее руководство не имеет аппетита для утверждения проектов, не зная точно, что они получают (например, каскадные проекты). Например, предложение по гибкому проекту, в котором требования к продукту, сроки и даже точный бюджет вначале несколько нечеткие, скорее всего, будет сочтено слишком высоким риском для многих руководителей.

Таким образом, хотя Agile может быть отличным решением для команд разработчиков программного обеспечения на этапе выполнения проекта, вам, как менеджеру проекта, необходимо иметь возможность использовать более традиционные методологии для этапов инициации, планирования и закрытия . Таким образом, руководство может получить информацию, необходимую для уверенности в поддержке проекта, а команда исполнителей может работать так, как они предпочитают.

По сути, менеджеры по управлению проектами должны уметь адаптироваться и разбираться в бесчисленных методах управления проектами , чтобы руководить разными командами и соответствовать ожиданиям бизнес-лидеров с разной степенью устойчивости к риску.
 

Текущий факт: структуры проектных команд являются гибридными.

Сильной стороной кросс-функциональных команд является способность задействовать «скрытый талант» человека, чья внепроектная работа этого не требует. Например, бухгалтер может быть отличным тестером для обеспечения качества (QA) новых выпусков программного обеспечения. Как PM, вы находитесь в уникальном положении, чтобы задействовать эти таланты, чтобы способствовать успеху проекта.

Помимо использования неиспользованных навыков новых членов команды, кросс-функциональные группы могут делиться передовыми практиками своего отдела, чтобы проектная группа могла затем решить, хотят ли они включать их в свои собственные процессы.

Однако потенциальная ошибка кросс-функциональных команд состоит в том, что каждый член, вероятно, принесет с собой разные процессы и разные стили работы. Как менеджер проекта вы можете облегчить эти проблемы, установив четкие правила для команды проекта, определив четкий процесс принятия решений (и составив матрицу RACI) и поощряя открытое общение до начала проекта.
 

Будущий факт: менеджеры проектов будут одновременно людьми и танцорами.

Методологии разработки и реализации проекта являются гибридными. Лучшие PM будут гибридными. Они будут лидерами, а также работниками, технически знающими и подкованными в бизнесе, - искателями проблем, но также и разработчиками решений.

Секретное оружие премьер-министра: способность соединить точки между стратегией и исполнением.

Чтобы соединить эти точки, менеджерам по работе с клиентами необходимо будет сосредоточиться на укреплении следующих навыков:

• Сочувствие
• Принятие решений на основе данных
• Убеждение
• Понимание правовых и нормативных требований (если применимо)
• Адаптивность
• Мотивация
• Онлайн / удаленное сотрудничество и руководство
• Внимательное обслуживание клиентов
• Дизайн-мышление решений

Это не навыки , которые вы можете просто прочитать профессиональную книгу развития в течение длительного уик - энда , чтобы получить, и это не работа , что все подходит для . Но если в вас есть человек и танцор, будущее управления проектами радужно.
 

Методология

Опрос пользователей системы управления проектами Platforms был проведен в марте 2021 года среди 422 руководителей проектов в США. Квалифицированные респонденты являются лицами, принимающими решения, или активно участвуют в повседневном управлении проектами в своей организации. Мы сформулировали вопросы так, чтобы каждый респондент полностью понимал смысл и тему.

Все проценты округлены до ближайшего целого числа.