Предупреждение: этот пост содержит спойлеры.

Есть два вида научно-фантастических фильмов.

Первый вид граничит с фантазией. В этих фильмах технология выступает скорее как волшебная опора, чем как реальное возможное развитие человека. Вспомните « Звездные войны» , « Звездный путь» и « Аватар» .

Затем есть научная фантастика другого типа, в которой наука и технологии имеют свои пределы, а людям все еще приходится решать свои собственные проблемы. Я считаю « 2001 год: космическую одиссею», «Луну» , а теперь и «Марсианин» в этой вертикали.

Для руководителей проектов, марсианин описания «сек Марки Watney, НАСА, КНКИ, и командира экипажа Льюиса дает много уроков о том , как выжить , когда времена отчаяния. Марк Уотни смог выжить только благодаря феноменальному ноу-хау в области управления проектами.

С учетом сказанного, давайте принесем на Землю пять уроков от Марсианина .

Разбейте свой проект на маленькие части.

Когда Марк Уотни впервые садится, чтобы записать, что он жив на Марсе, у него наступает момент паники. У него поврежденный костюм, мало еды, нет возможности связаться с НАСА (или с людьми в этом отношении) и нет никаких гарантий спасения.

Как и любой другой человек, который только что узнал, что оказался на безжизненной планете, он паникует.

Но в отличие от тех, кто просто продолжает паниковать, Уотни позволяет себе два дня нервничать, а затем приступает к работе.

Как любой хороший руководитель проекта, Уотни начинает свои проекты, помня о цели. Например, Уотни нужно получить еды на 1480 солей из его первоначального запаса в 400 солей. Он разбивает свои обязательные дела в стиле диаграммы Ганта :

• Создайте почву для выращивания картофеля
• Создайте постоянный запас воды
• Сажать и ухаживать за картофелем
• Уборка урожая
• Повторить

Если бы Уотни оставался в панике, он, вероятно, был бы побежден масштабностью предстоявшего ему проекта и умер бы задолго до того, как к нему могла прийти помощь.

Менеджеры проектов со специальными навыками обычно превосходят тех, у кого нет.

Несколько лет назад Павел Бродзинский напомнил ИТ-специалистам, что менеджерам проектов не нужны технические навыки. Он написал ,

Технические навыки всегда полезны для руководителя проекта, но в подавляющем большинстве случаев они не имеют решающего значения [sic]. Если менеджер проекта обладает лучшими техническими навыками в команде, почему она управляет проектом, а не строит его?

С учетом сказанного, идея о том, что менеджерам проектов не нужны технические навыки, получает много возражений. Как руководители проектов могут узнать, что их команда компетентна и дает разумные оценки без технической подготовки? Без прохождения изнурительного процесса исследования для проверки численности его или ее команды они не могут.

Уотни невероятно повезло, что он ботаник ... и у него есть ноу-хау, чтобы запустить давно заброшенный Pathfinder , вычислить шестнадцатеричный алфавит и достаточно химии, чтобы сделать воду из гидразинового топлива.

Он не смог бы решить свои собственные проблемы, если бы не был тем , кем был .

Другими словами, если бы коммандер Льюис, Йоханссен, Бек или Фогель остались позади, ни один из них не выжил бы. У них не было предварительных знаний, чтобы создать план проекта, чтобы оставаться в живых достаточно долго, чтобы НАСА могло установить контакт.

«Правильный» выбор не всегда очевиден.

Спасти Уотни было непростой задачей. Ближе к концу фильма у директора НАСА было два выбора: рискнуть жизнями всех на борту « Гермеса» (у кого был низкий шанс умереть) и потенциально спасти жизнь одного человека или спасти всех на « Гермесе» и оставить Уотни на произвол судьбы. скорее всего исчезнут.

Тедди Сандерс, директор НАСА, сталкивается с этой классической этической проблемой . В конечном итоге он принимает утилитарное решение: спасти всех на борту « Гермеса» .

Хотя находившиеся на борту « Гермеса» восстали и все равно пошли спасать Уотни, выбор Сандерса не столь однозначен. Смена команды могла быть огромной PR-победой - или проигрышем - для недофинансируемого космического агентства. Он рискует создать разделение между НАСА и CNSA, изменив использование НАСА подаренного китайского ускорителя.

Какой бы выбор ни сделал Сандерс, он не был бы популярен. Что бы вы сделали?

Коммуникационные инструменты необходимы для успеха проекта.

Несмотря на то, что НАСА знало, что Уотни жив, между обнаружением того, что он выжил, и установлением какой-либо формы общения прошло полтора месяца. Переход от сессий «да» и «нет» к полной свалке информации занял еще несколько изнурительных месяцев. Разница в том, чего можно достичь - и в шансах Уотни на выживание - увеличивается по мере того, как общение увеличивается.

Выживание Уотни ни в коем случае не было проектом одного человека. В нем участвовало множество подразделений НАСА, включая Лабораторию реактивного движения, CNSA и команду Hermes .

Марсианин является свидетельством важности программного обеспечения для управления проектами и его незаменимости при общении с удаленными командами . Хотя менеджеры проектов, конечно, не передают регулярно сообщения между здесь и Марсом, им часто приходится общаться с противоположной стороной мира. Инвестиции в программное обеспечение, которое не даст сбоя в критические моменты, помогут гарантировать успех проекта.

Держите его легким.

Давайте будем честными: Марк Уотни должен был умереть.

Список можно продолжить, и он должен также включать психологические мучения, которые, должно быть, пережил Уотни.

К счастью, Уотни - персонаж, который практически никому не может шутить на протяжении всего фильма . Его оптимизм находит отклик у Гермеса , НАСА и всего мира. Позитивность Уотни позволила выполнить его миссию - его окончательное выживание - в срок и в срок.

Руководители проектов: даже если ваш проект выглядит мрачным, имейте в виду, что ваша команда получит положительную энергию. Это может быть разница между успехом и неудачей проекта.

Более?

Я уверен, что из «Марсианина» было много других замечательных уроков по управлению проектами, которые я пропустил. Что бы вы хотели включить? Не забудьте оставить свои предложения в поле ниже!