Ползучие масштабы просачиваются в ваши проекты и разрушают ваши бюджеты и сроки? Сражайтесь с этими советами.

Он запускается тихо и безвредно, просачиваясь в ваш проект с добавленной функцией здесь, немного позолотой там. Вскоре ваш проект отстает от графика на неделю, превышает бюджет на 10% и, похоже, начинает обретать самостоятельность.

Это кошмар менеджера проекта, который прячется в тени и поражает, когда вы меньше всего этого ожидаете: смещение масштабов.

Согласно отчету PMI «Пульс профессии за 2018 год» , более половины завершенных проектов (52%) испытали смещение объема работ или «неконтролируемые изменения объема проекта», что почти на 10% больше, чем всего пять лет назад.

Расползание объема приводит к потере ресурсов, разочарованию клиентов и выгоранию команд. И более серьезная проблема? Это неизбежно из-за человеческой природы и реальности постоянных изменений. И, несмотря на то, что это постоянная проблема управления проектами, руководители проектов, похоже, в целом не знают, как с ней справиться.

При опросе более 300 организаций PM Solutions Research обнаружила, что «самой большой проблемой, с которой сталкиваются менеджеры проектов в небольших организациях, является отсутствие ясности в масштабах проекта (44%)».

Но неизбежность сползания объема работ не означает, что это неконтролируемая проблема, которую вы просто должны принять или что вы должны расслабиться и позволить ей медленно подорвать все ваши проекты.

Бизнес-лидеры и менеджеры проектов, которые признают, что смещение масштабов неизбежно, но заранее разработали план действий с ним, чтобы свести к минимуму его негативные последствия.

Что такое ползучесть прицела?

Расползание объема позволяет проекту выйти за рамки первоначально запланированного бюджета и крайнего срока, добавляя функции или другую работу, которая не была согласована всеми заинтересованными сторонами.

Ползучесть прицела по своей сути нежелательна. Это необоснованное отклонение от установленного плана и (по сути) нарушение контракта по проекту без прохождения надлежащих каналов. Но позвольте мне на мгновение сыграть адвоката дьявола.

Что, если мы работаем над проектом вместе, и вы думаете о новой функции, которая действительно улучшит его и сделает конечный продукт более ценным для клиента? Конечно, эта новая идея может подтолкнуть нас к крайнему сроку и будет стоить немного дороже, но сможем ли мы когда-нибудь стать великими, если только нам позволят жестко двигаться к заранее определенным результатам?

Ах, адвокат дьявола, ты мудрый и интригующий человек.

В этом загвоздка ползучести прицела. В определенных обстоятельствах расширение масштабов может улучшить проект за счет своевременного выполнения и в рамках бюджета. Но ваша работа как менеджера проекта - определить, когда смещение объема работ является приемлемым в качестве чистой выгоды, а когда вам нужно приложить усилия, чтобы сохранить первоначальный объем проекта.

Как вы можете управлять ползучестью прицела?

1. Используйте программное обеспечение для управления проектами, чтобы определить объем

Если вы управляете проектами не покладая рук, легко позволить вещам выйти из-под контроля. Все начинается в соответствии с планом, который вы нацарапали на салфетке для коктейля, но следующее, что вы знаете, ваш постапокалиптический научно-фантастический фильм превышает бюджет на 75 миллионов долларов, потому что кому-то просто нужно было иметь этот искусственный вольер с морской водой.

Программное обеспечение для управления проектами помогает заранее устанавливать бюджеты и сроки, описывать функции и объем, а также придерживаться своего плана с помощью панелей мониторинга и напоминаний.

Снимок экрана MS Project 2016 с панелью управления проектами ( Источник )

Вот как:

На стартовом совещании по проекту вы и ваша команда определяете устав проекта, объем, основные результаты, риски, бюджет, ресурсы и крайний срок.

Затем вы вводите все эти числа в свое программное обеспечение для управления проектами.

Теперь, когда рассматривается дополнительная функция, вы можете оценить, сколько она будет стоить и сколько времени потребуется для доставки, а затем ввести эти цифры в свое программное обеспечение, которое сразу же скажет вам, насколько превышен бюджет и истек крайний срок для этой дополнительной функции. функция повлияет на ваш первоначальный план.

Оттуда вы можете обратиться к своему клиенту и сообщить ему не только о том, какую функцию вы планируете добавить и почему, но и о том, как это повлияет на чистую прибыль.

2. Сопоставьте добавленную стоимость с затратами и временем.

Поставьте себя на место менеджера проекта, отвечающего за создание нового приложения-кроссворда. Первоначальный план проекта предусматривал создание приложения за три месяца общей стоимостью 60 000 долларов США со следующими функциями минимального жизнеспособного продукта (MVP):

• Интерфейс, который позволяет пользователям вводить подсказку и количество букв, чтобы получить возможные ответы.

Теперь представьте себе эти два сценария:

Эти примеры показывают, что не все ползучесть прицела одинакова. Сценарий A - это когда руководитель проекта может контролировать ситуацию и не поддаваться расползанию по объему, в то время как сценарий B - это ситуация, когда добавленная стоимость стоит затрат.

Хотя это очевидный пример, вы столкнетесь с гораздо более тонкими ситуациями в каждом проекте.

Если у вас возникли проблемы с принятием решения о том, следует ли допустить смещение объема работ или нет в конкретной ситуации, вам необходимо выполнить анализ затрат и выгод . В других ситуациях вы сможете полагаться на свой прошлый опыт и спросить себя: «Стоит ли выгода от этой дополнительной функции откладывать реализацию проекта и выходить за рамки бюджета?»

3. Придерживайтесь даты релиза, а не плана.

Суть гибкого управления проектами заключается в том, чтобы иметь план, а затем проявлять гибкость в его применении.

Управление расширением масштабов означает выполнение качественного проекта в срок и в рамках бюджета, но с учетом изменений в процессе.

В статье «Планирование гибкого проекта» ( полная статья доступна клиентам Gartner) Натан Уилсон из Gartner пишет:

Другими словами: делайте работу в порядке от самого важного к наименее важному. Таким образом, когда вы приближаетесь к крайнему сроку, вы можете создать минимально жизнеспособный продукт, а не просить больше времени, потому что что-то столь важное, как пользовательский интерфейс, еще не завершено.

Уилсон объясняет:

Как следствие этого, в случайной ситуации, когда вы завершаете наиболее важную (требуемую) работу раньше и в рамках бюджета, ваша команда может использовать дополнительное время и деньги, чтобы повысить ценность проекта, работая над дополнительными функциями.

Вот почему важно оставлять слабину в системе и планировать ее на 80% .

Каковы ваши советы по управлению ползучестью прицела?

В мире есть два типа менеджеров проектов: те, кто борется со сползанием объема работ, и те, кто отрицает это.

Как вы справляетесь с неизбежным, когда расползание сферы действия поднимает свою голову? Хотелось бы услышать ваши советы в комментариях.

Следите за нашим блогом по управлению проектами, чтобы быть в курсе роста объема работ - и других вещей, из-за которых менеджеры проектов не могут уснуть по ночам .