Отток сотрудников - растущая проблема для работодателей США.

С начала 2016 года у 40% розничных продавцов США наблюдается рост текучести кадров. Показатель текучести кадров с почасовой оплатой составляет 65% по сравнению с 57% в прошлом году.

Во всех отраслях текучесть кадров в 2015 году составила 16,7%, в том числе добровольная текучесть кадров 11,6%. Это самая высокая текучесть кадров с 2009 года! Эта статистика показывает растущую проблему удержания сотрудников, которая с 2011 года усугубляется с каждым годом.

Высокая текучесть кадров ужасна для организации. В конечном итоге вы тратите деньги на набор новых работников и снижаете производительность существующих работников. К счастью, создание культуры вовлеченности сотрудников может также вызвать волновой эффект внутри организации, повышая производительность и сокращая затраты на подбор персонала.

Вовлечения сотрудников

Как работодатель, важно осознавать, что ваш собственный уровень вовлеченности должен быть очевиден, если вы хотите видеть то же самое в своих сотрудниках. Вот четыре шага, которые работодатели могут предпринять, чтобы повысить вовлеченность сотрудников.

1. Подключите сотрудников к основным ценностям компании.

Работодатели могут заинтересоваться сами, предприняв некоторые упреждающие действия. «Первое, что работодатели могут сделать для повышения вовлеченности, - это привязать сотрудников к основным ценностям компании. Эффективные усилия часто включают ежедневные практики по укреплению ценностей, подкрепленные планированием, администрированием и мониторингом », - рекомендуют д-р Элисон Уайброу и Алан Уильямс .

Вы можете познакомить вас с ценностями компании с помощью ознакомительных видеороликов и семинаров.

Чтобы повысить осведомленность сотрудников о ценностях, вы можете номинировать сотрудников на награды компании и отслеживать их успехи с помощью программного обеспечения для управления талантами , такого как игровое программное обеспечение для управления эффективностью, или сотрудники-победители могут получать признание и возможность выиграть ежемесячные награды. Затем победители могут принять участие в номинациях в следующем месяце, создав наследие чемпионов по ценностям. Постоянная обратная связь с ежедневным вкладом сотрудников поможет повысить вовлеченность в долгосрочной перспективе.

2. Разработайте программы и политику для создания позитивной культуры на рабочем месте.

Начните внедрять программы и политику, которые создают позитивную культуру на рабочем месте! Создание позитивной культуры на рабочем месте начинается с политики брендинга. Исследование PricewaterhouseCoopers показывает, что работники младше 31 года уделяют большое внимание корпоративной ответственности. Работодатели, завоевавшие репутацию ответственного бренда, будут позиционировать себя как более привлекательные для молодых работников.

Например, Google сделал свой бренд привлекательным для молодых работников.

Как?

Создавая репутацию компании, которая ценит своих сотрудников как людей, а не как винтики в машине. Частично Google сообщает об этом, предлагая пакеты льгот, благодаря которым компания стабильно занимает верхние строчки списка 100 лучших компаний для работы по версии Fortune .

Вы также можете сообщить о позитиве в процессе найма. Как Starbucks! Они предлагают индивидуальный пакет льгот под названием Your Special Blend, который позволяет сотрудникам выбирать из целого ряда индивидуальных вариантов. К ним относятся план успеваемости в колледже, где компания предлагает оплатить обучение. Льготы, связанные с колледжем, особенно привлекательны для молодых работников, обеспокоенных потенциалом карьерного роста.

После процесса адаптации программы признания сотрудников могут способствовать развитию позитивного настроя. 94% специалистов по персоналу считают, что программы признания помогают повысить вовлеченность сотрудников. Срок пребывания в должности, производительность, празднование жизни, выход на пенсию и оздоровительные инициативы - все это открывает возможности для признания сотрудников.

Лучшие программы взаимодействия помогают укрепить чувство собственного достоинства у сотрудников.

3. Поощряйте живую беседу.

Эффективный способ наладить позитивное общение - это политика открытых дверей. Политика открытых дверей побуждает сотрудников обращаться с любыми проблемами к любому руководителю компании. Упомяните о существовании политики в своем справочнике для сотрудников и во время обучения.

Любая политика открытого общения должна строить отношения между сотрудниками и их непосредственными руководителями. Обучите сотрудников обращаться к своим руководителям, прежде чем обращаться с вопросами к вышестоящему руководству.

Когда открытые разговоры превращаются в жалобы, менеджеры должны спросить сотрудников, обсуждали ли они проблему со своим руководителем. Затем менеджеры должны выполнить план действий, чтобы убедиться, что сотрудник действительно беседовал со своим руководителем.

Один из способов сделать это - назначить дополнительную встречу между сотрудником и его руководителем. Встреча облегчит разговор между сотрудниками и руководителями. В то же время встречи дают сотрудникам возможность обсудить проблему не с непосредственным руководителем, а с кем-то другим.

Таким же образом вы можете обращаться с жалобами на коллег. Поощряйте сотрудников общаться друг с другом, прежде чем сообщать о проблемах руководителям. Тем не менее, никогда не прекращайте давать сотрудникам возможность поговорить с руководителями, когда это необходимо. Общение между сотрудниками поможет наладить командную работу, а также повысит доверие к руководству.

4. Устранение культурного разрыва

Одна из причин, по которой текучесть кадров настолько высока, - это культурный разрыв, существующий между пожилыми работодателями и более молодыми сотрудниками. Опрос PricewaterhouseCoopers показал, что работники моложе 31 года уже составляют 25% рабочей силы США, а к 2020 году они будут составлять 50%. Рабочие этой возрастной группы культурно отличаются от предыдущих поколений, поскольку выросли с иными экономическими, техническими и социальными проблемами.

Например:

• 41% опрошенных предпочитают личное общение электронным. 78% считают, что доступ к технологиям позволяет им работать более эффективно.

• Три четверти также считают, что они пошли на компромисс, чтобы занять свои нынешние позиции. Почти 40% ищут новую работу. Четверть ожидают, что в течение их жизни у них будет шесть или более работодателей.

• 52% говорят, что возможность карьерного роста была главным фактором, привлекающим их работодателя. Вторым розыгрышем была конкурентоспособная зарплата - 44%.

• 56% заявили, что ушли бы от работодателя, чье чувство корпоративной ответственности не соответствовало их ожиданиям.

• 38% считают, что старшее руководство плохо к ним относится. 34% считают, что их личное стремление пугает пожилых работников.

Эти факторы помогают определить культурный разрыв между младшими и старшими коллегами и руководителями. Это объясняет, почему Gallup обнаружил, что только 29% миллениалов чувствуют себя занятыми на работе.

Работодатели могут повысить вовлеченность и преодолеть этот культурный разрыв, решив некоторые проблемы поколений, которые разделяют работников. Запуск политики «Принеси свое собственное устройство» может помочь молодым работникам чувствовать себя более комфортно на рабочем месте. Создание бренда с чувством корпоративной ответственности может помочь работникам почувствовать себя более связанными с ценностями компании. Маленькие шаги помогут повысить вовлеченность сотрудников.

Как вы повышаете вовлеченность сотрудников?

Вовлеченность сотрудников в США за последние пять лет снизилась. Но инициативные работодатели могут предпринять шаги, чтобы их работники были усердными. Продвигайте позитивную культуру на рабочем месте, разъясняйте основные ценности компании, поощряйте открытый диалог между сотрудниками и руководителями и охватывайте различия между поколениями. Работодателям несложно показать работникам, что их команда ценит их вклад.

Понравилась эта статья? Хочу увидеть больше? Проверяйте блог Platforms Talent, чтобы каждую неделю выбирать свежие статьи.

Есть что сказать? Оставьте комментарий ниже!