У сотрудников Connector Managers в три раза больше шансов добиться высоких результатов. В чем их секрет?

Насколько важны менеджеры для конечного успеха вашего бизнеса? Читатель, дай посчитать пути:

1. 70% разницы в уровне вовлеченности команды зависит от ее руководителя.
2. Когда работники переходят от среднего менеджера к высококлассному менеджеру, их производительность повышается на 50% .
3. Почти двое из трех работников ушли с работы или подумывали об уходе, потому что им не нравился их менеджер.

Каждому отделу кадров необходимо выяснить, как нанимать и развивать хороших менеджеров, иначе они рискнут наблюдать, как их лучшие сотрудники выходят за дверь.

Но как выглядит «хороший» менеджер в современном бизнесе и какие качества и навыки у них общие ? Когда Gartner опросил 7300 сотрудников и более 300 руководителей отдела кадров, чтобы выяснить это, их выводы были однозначными (полное исследование доступно клиентам Gartner):

Управляющие коннекторами - те, кто применяет «ориентированный на сотрудников подход к коучингу и использует свою более широкую сеть для удовлетворения потребностей сотрудников в коучинге» - повышают производительность сотрудников до 26% и в три раза увеличивают вероятность того, что их сотрудники будут высокоэффективными.

Мы собираемся узнать, как менеджеры коннекторов достигают этих потрясающих результатов и как вы можете использовать их в своем бизнесе. Но сначала давайте вернемся и поговорим о том, как менеджеры подходят к обучению и развитию.

4 подхода к обучению и развитию сотрудников

Одна из важнейших обязанностей менеджеров - обучение и развитие их непосредственных подчиненных. Исследования показывают, что работники действительно заботятся об этом (особенно молодые работники поколения Z ): почти 60% разницы в восприятии сотрудниками своего менеджера можно объяснить тем, предоставляют ли они «возможности для развития технических, управленческих и лидерских навыков». необходимо для будущего успеха сотрудников ».

Однако не все менеджеры справляются с этой задачей одинаково. Фактически, Gartner выделяет четыре общих, но отличных друг от друга подхода к обучению и развитию сотрудников: учитель, всегда на связи, соединитель и чирлидер.

Результаты этих разных подходов сильно различаются. Например, учитель, который дает советы, основанные исключительно на собственном опыте и знаниях, улучшает производительность сотрудников всего на 7%. Чирлидер, который обеспечивает благоприятную среду, но в конечном итоге оставляет рабочих наедине с их собственными устройствами для развития, улучшает производительность только на 9%.

Постоянные менеджеры, которые постоянно тренируют своих сотрудников на ежедневной основе, фактически снижают производительность сотрудников до 8%. Эти менеджеры склонны давать «ошибочные, не относящиеся к делу или слишком много отзывов».

Менеджеры коннекторов, с другой стороны, могут повысить производительность до 26% - лучший из этих подходов - принимая на себя активную, ориентированную на сотрудников роль, соединяя сотрудников с нужным экспертом или ресурсом, который отвечает их потребностям.

Вот как они это делают.

3 тактики, которые используют менеджеры коннекторов для достижения наилучших результатов

Думайте о Connector Manager как о коуч-консьержа. Вместо того, чтобы перекладывать все требования по обучению и наставничеству на свои собственные плечи или сидеть сложа руки и позволять сотрудникам разобраться в этом самим, менеджеры коннекторов прислушиваются и направляют сотрудников к нужным им ресурсам.

Они делают это с помощью трех основных тактик:

1. Они диагностируют индивидуальные потребности в коучинге.

Менеджеры коннекторов понимают, что нет единой причины, по которой у сотрудника отсутствуют необходимые навыки. Для некоторых может быть так, что они не полностью понимают тему. Для других это может быть нехватка ресурсов или плохая учебная среда. Другой работник может просто не иметь мотивации учиться.

Послушав и потратив время на то, чтобы понять предпочтения и потребности своих сотрудников в обучении, менеджеры коннекторов могут понять, какое решение для обучения лучше всего решит их проблемы.

2. Они расширяют возможности однорангового развития в своей собственной команде.

Лучшим тренером для сотрудника в определенной области может быть его собственный коллега, но он даже не знает об этом. Менеджеры коннекторов понимают это и работают над созданием прозрачности в своих командах, чтобы способствовать развитию одноранговой сети.

Они делают это, понимая, что каждый сотрудник считает сильными и слабыми сторонами, а также то, как их команда взаимодействует друг с другом, чтобы определить области, в которых они могут настаивать на более активном сотрудничестве и обучении. Это беспроигрышный вариант: менеджеры тратят меньше времени на коучинг, а сотрудники получают эффективное обучение от кого-то из своей группы сверстников, которые знают, о чем они говорят.

3. Они устанавливают качественные связи с разработчиками.

После того, как они исчерпали весь объем знаний в своих собственных командах, менеджеры коннекторов используют свои высококачественные связи с другими руководителями групп в организации - или даже с экспертами за пределами организации - для удовлетворения потребностей своих сотрудников в наставничестве.

Менеджеры коннекторов делают это, создавая и поддерживая большую, но разнообразную сеть навыков и знаний в течение своей карьеры, из которых они могут извлечь при необходимости.

Вам нужно больше менеджеров коннекторов. Вот как их получить.

Управляющие коннекторами - ключ к росту и поддержанию современной рабочей силы. Но кто тренирует тренера? Кто разрабатывает девелопер?

В конечном итоге ответственность за руководство организацией ложится на HR, как нанять нужных людей и обучить их менеджерам коннекторов. Вот несколько советов, как это сделать:

• Нанимайте менеджеров с разным опытом. Менеджеры из ограниченных сетей имеют ограниченные внешние знания, которые можно использовать для помощи своим командам. Если вы наказываете соискателей из-за того, что их история работы слишком разнообразна, остановитесь. Такой разнообразный опыт может стать ключом к тому, чтобы ваши сотрудники получили необходимые им навыки и знания.

• Создайте профили навыков всех ваших сотрудников. Чтобы способствовать развитию партнерских отношений между коллегами, менеджерам необходимо глубоко знать сильные и слабые стороны своей команды. Используя систему управления производительностью , менеджеры могут разрабатывать профили навыков для всех своих сотрудников, которые повышают прозрачность навыков и упрощают определение областей для сотрудничества.

Пример профиля навыков сотрудника в SkillsBoard ( Источник )

• Разрушьте организационные разрозненности. Разным отделам в вашей организации может не требоваться частая совместная работа, но это не значит, что они не могут учиться друг у друга. Будь то обед и обучение, совместные поездки между отделами или другие средства, убедитесь, что менеджеры имеют возможность расти и развивать свою коучинговую сеть.