5 дисфункций команды подорвали корпорации. Вот как не допустить, чтобы они подорвали ваш бизнес.

Популярная книга Патрика Ленсиони о лидерстве « Пять дисфункций команды » показывает, насколько разрушительными могут быть ситуации, когда команды не действуют как сплоченные единицы.

Неважно, насколько образован ваш персонал, сколько им платят или какое программное обеспечение для управления проектами вы используете. Если ваша команда не доверяет друг другу и не общается хорошо, результаты будут плачевными.

Это не просто теория. Есть множество примеров реальных успешных компаний, которые разваливаются и резко терпят крах из-за того, что они проигнорировали предупреждение Ленсиони.

Какие 5 дисфункций в команде и как их избежать?

По словам Ленсиони, пять дисфункций команды:

• Отсутствие доверия
• Страх конфликта
• Отсутствие приверженности
• Избежание ответственности
• Невнимательность к результатам

Сильные успешные команды достаточно доверяют друг другу, чтобы иметь открытое и честное общение . Это ведет к приверженности плану (потому что все голоса были услышаны и оценены) и подотчетности , потому что, когда команда привержена плану, очевидно, что кто-то не тянет за собой. Все эти уровни формируют самоотверженное командное отношение.

Но есть много примеров крупных успешных корпораций, которые упустили из виду коллективную цель и в результате потерпели грандиозный провал.

Давайте посмотрим на пять дисфункций и на то, что происходит, когда им позволяют нагноиться.

1. Отсутствие доверия

 СИТУАЦИЯ:  American Apparel была основана в 1989 году канадским бизнесменом Довом Чарни. По мере того, как компания стала известной, стала проявляться тревожная тенденция сексуальных домогательств со стороны Чарни.

Компания также столкнулась с критикой за увольнение сотрудника после его возвращения с курса химиотерапии , найма и увольнения сотрудников на основании их предполагаемого уровня привлекательности , а также за случаи расистских и гомофобных словесных оскорблений на рабочем месте.

Как сотрудник, работающий в таких условиях , какой уровень доверия вы бы испытывали к окружающим?

 ПРОБЛЕМА:  В декабре 2014 года Чарни был уволен с поста генерального директора на фоне растущих обвинений против него и убытков компании на сотни миллионов долларов с 2009 года. American Apparel объявила о банкротстве в 2015 и 2016 годах, борясь с многочисленными судебными исками.

В январе 2017 года канадская компания Gildan Activewear приобрела бренд American Apparel за 88 миллионов долларов на аукционе о банкротстве. Взволнованная компания уволила около 2400 сотрудников и начала закрывать и распродавать все свои физические объекты, положив конец своему правлению в качестве крупнейшего производителя одежды в Америке. По состоянию на весну 2019 года American Apparel все еще не открывала кирпичный магазин.

 ВЫВОД:  Генеральный директор устанавливает культуру для всей компании. Компания, которая не может доверять своему генеральному директору, не может ничему доверять, а компания без доверия - это компания без открытого общения. Как лидер вы несете ответственность за формирование культуры взаимного доверия и открытого общения. От этого зависит ваш успех.

2. Боязнь конфликта

 СИТУАЦИЯ:  В своей книге 2008 года «Исключения» Малкольм Гладуэлл посвятил главу Korean Air и широко распространенной культуре кабины, которая не позволяла вторым пилотам бросать вызов своим превосходным ведущим пилотам. В дополнение к строгому индексу Power Distance Index (в котором пилот не подлежит сомнению) корейский язык также имеет шесть различных уровней разговорной речи и ориентацию на приемника, что возлагает на слушателя ответственность за расшифровку того, что передается.

Проблема была не только в Азии. Гладуэлл также обнаружил, что экипаж колумбийских пилотов на борту Avianca Flight 52 в 1990 году при взаимодействии с американскими авиадиспетчерами в JFK International проявил слишком большое почтение к своему предполагаемому начальству, поскольку пренебрегал уведомлением вышки о том, что их самолет заканчивается. топлива, все еще ожидая в режиме ожидания.

 ПАДЕНИЕ:  рейс 52 авиакомпании Avianca потерпел крушение из-за того, что во время попытки приземления в аэропорту Джона Кеннеди закончилось топливо. Между 1970 и 1999 годами Korean Air потеряла 16 самолетов, в результате чего более 700 погибло в результате аварий. В 1999 году Korean Air приняла решительные меры для решения проблем со связью, и с тех пор не было ни одной аварии со смертельным исходом .

 ВЫВОД:  Для правильного функционирования любой команды абсолютно необходимы открытые и неограниченные каналы связи. В случае с авиакомпанией радикальная откровенность - это вопрос жизни и смерти по большому счету. Хорошие лидеры создают среду, в которой никто не стоит выше вопросов, а сотрудники на всех уровнях могут чувствовать себя комфортно, бросая вызов друг другу здоровым образом.

3. Отсутствие приверженности

 СИТУАЦИЯ:  Target Corporation - один из крупнейших розничных торговцев в Америке , поэтому экспансия через границу в Канаду казалась надежной стратегией успеха. В 2011 году Target Canada приобрела более 100 бывших магазинов Zellers и открыла их как магазины Target в 2013 году.

Это была первая попытка Target выйти на международный рынок, и она показала себя. Плохо спланированные места, незаполненные полки и тусклые товары оставили у канадских покупателей теплое отношение к большому красному яблоку.

 ПРОБЛЕМА:  Target потеряла миллиарды из-за неудачного расширения и закрыла все 133 своих магазина на Великом Белом Севере всего за два года работы, в результате чего канадская дочерняя компания подала заявление о банкротстве в начале 2015 года .

 ВЫВОД:  Как гласит старая пословица, если что-то не стоит делать правильно, это не стоит делать. Target Canada не была привержена расширению своей деятельности на север, что обошлось компании в 2 миллиарда долларов. Реализация великих идей почти так же важна, как и наличие хороших идей в первую очередь.

4. Избегание ответственности

 СИТУАЦИЯ:  Enron, базирующаяся в Хьюстоне, стала одной из крупнейших энергетических компаний в мире после того, как в 1990-х годах помогала дерегулировать коммунальные предприятия .

По мере роста Enron ее руководители отклонялись от пути финансовой прозрачности и прибегали к ложным благоприятным заявлениям, чтобы произвести впечатление на акционеров и инвесторов. Команда руководителей способствовала формированию культуры обманного бухгалтерского учета и скрытой отчетности, чтобы скрыть миллиарды долгов из-за сбоев в бизнесе.

В дополнение к внутренним уловкам Enron также оказывал давление на внешнюю бухгалтерскую фирму Arthur Andersen, чтобы она игнорировала вопиющие нарушения в ее аудиторской проверке.

 ПРОБЛЕМА:  В конце ноября 2001 года, имея около 23 миллиардов долларов ( примерно ВВП Исландии ) в виде долговых обязательств и гарантированных займов, Enron подала на крупнейшее банкротство в американской истории того времени. Акции компании, которые поднялись до уровня более 90 долларов в середине 2000 года, упали до менее чем 70 центов за акцию. Артур Андерсен прекратил деятельность после причастности к скандалу, оставив без работы 85 000 сотрудников.

 ВЫВОД:  Без четких, реалистичных организационных целей корпоративная среда созревает для очагов власти и чрезмерной бюрократии. В Enron полное отсутствие подотчетности позволило нечестной команде руководителей втянуть корпорацию в один из самых впечатляющих бизнес-коллапсов в американской истории и привело к принятию Закона Сарбейнса-Оксли . Хорошие лидеры всегда делают все правильно, чтобы успех не был пустым и мимолетным.

5. Невнимание к результатам

 СИТУАЦИЯ:  Lululemon построила сильный бренд в начале 2000-х, поддержав растущее движение йоги, и стала де-факто официальным поставщиком одежды для практикующих йогу.

Но на практике Лулулемон не реализовал ценности йоги - внутренний мир, сосуществование и просветление. Эти разногласия проявились, когда основатель Lululemon Чип Уилсон обвинил проблемы с изношенными штанами для йоги своей компании формой тела женщин, носящих их.

Lululemon также столкнулся с угрозой своей целевой клиентской базы, когда Уилсон предположил, что противозачаточные таблетки и разводы запустили цепную реакцию, которая в конечном итоге привела к успеху его компании.

 ПЕРЕДАЧА:  Уилсон ушел с поста председателя в 2013 году после возмущения общественности. Он по-прежнему владелец Lululemon, хотя уже продал миллионы своих акций компании . В 2016 году он раскритиковал компанию за то, что она заблудилась и за нехватку женщин в ее управленческой команде.

 ВЫВОД:  Пренебрегая вниманием к своей основной демографии, Lululemon сталкивался с одной PR-катастрофой за другой в течение последнего десятилетия. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на результатах и ​​поставлять качественные продукты своим клиентам, компания превратилась во взрывоопасную организацию, раздираемую противоречиями. Всегда помните первоначальное видение вашей компании и убедитесь, что вы обслуживаете потребности своих клиентов, независимо от того, насколько успешными вы станете.

Переходите от дисфункционального к высокофункциональному

Ознакомьтесь с этими другими статьями о пяти дисфункциях в команде, чтобы перейти от дисфункциональной к высокофункциональной:

• Сильные команды: нет «я», но есть ответственность
• Сильные команды: почему конфликт важен для истинной приверженности
• Сильные команды начинают с доверия: 5 способов завоевать доверие в вашей команде

Как избежать пяти дисфункций? Какие примеры я здесь не включил? Дайте мне знать в комментариях или напишите мне в Твиттере @AndrewJosConrad!