Сильные команды: нет «я», но есть ответственность

Для создания сильной команды требуется несколько ключевых элементов и много работы. Но есть одна составляющая, которая необходима, чтобы превратить сильную команду в исключительную, высокопроизводительную команду: подотчетность.

«Подотчетность» стало одним из тех часто употребляемых слов, которые часто неправильно понимают или, точнее, понимают не полностью. Многие люди приравнивают это к наказанию людей или болтовне с кем-то. Он используется для разрушения, а не для наращивания.  

Подотчетность универсальна и позволяет строить отношения, команду или компанию. Как топливо, он воспламеняется. При правильном исполнении он движется вперед. Но, как и большинство ускорителей, это может быть очень опасно. Чем выше октан, тем чище, быстрее и лучше будет работать двигатель (команда).      

Мой последний пост был посвящен «истинной приверженности» и многому другому из «Пяти дисфункций команды» Патрика Ленсиони . В этом посте будут рассмотрены два последних недостатка: избегание ответственности и невнимание к результатам.

Избегание ответственности

Четвертая дисфункция Ленсиони - избегание ответственности. Избегание - это «страх», похожий на дисфункцию номер два (страх конфликта), которая мешает командам вести честный диалог. Это боязнь неудобных разговоров, возможного натяжения отношений и / или быть похожей на «придурка». Этот страх заставляет нас ставить личный дискомфорт выше блага команды и мешает нам нести ответственность друг перед другом.    

«Избежание подотчетности. Команды, приверженные решениям и стандартам эффективности, не стесняются привлекать друг друга к ответственности за соблюдение этих решений и стандартов. Более того, они не полагаются на руководителя группы как на основной источник ответственности, они обращаются напрямую к своим коллегам ». - Патрик Ленсиони

Удерживать друг друга сложно, но цена этого невероятно высока. Уклонение от ответственности приводит к:

• Непреднамеренное снижение стандартов и признание посредственности
• Снижение производительности, пропущенные сроки и напрасная трата времени / усилий
• Как ни странно, напряженные отношения и дискомфорт среди членов команды

Хорошая новость заключается в том, что если вы строили свою команду на основе доверия, основанного на уязвимостях, и достигли «истинного обязательства», ответственность друг друга приемлема, даже желательна, потому что это ведет к большему росту и успеху.  

По сути, привлечение к ответственности друг друга называется «обратной связью». Лучший ресурс, который я нашел о том, как эффективно давать обратную связь, принадлежит компании Manager-Tools . У них есть множество подкастов (начните с этого - Стартовая модель обратной связи ), которые могут помочь вам лучше понять важность обратной связи и, самое главное, как ее предоставить.

Ключ к обратной связи? Сосредоточьтесь на конкретном поведении, а не на человеке.  

У вас может быть сильная команда, которая доверяет друг другу и стремится к достижению целей, но, не требуя ответственности друг за друга, вполне вероятно, что ваша «сильная команда» будет медленно продвигаться вперед, оставаясь в пыли командами, которые подталкивают друг друга к ответственности.  

Как только команда сможет привлечь друг друга к ответственности, возникает естественный сдвиг в сторону сосредоточения внимания на целях и результатах команды. Подотчетность решает пятую дисфункцию - невнимание к результатам.

Невнимание к результатам

«Невнимание к результатам. Команды, которые доверяют друг другу, вступают в конфликты, принимают решения и считают друг друга подотчетными, с большой вероятностью откажутся от своих индивидуальных потребностей и целей и сосредоточатся почти исключительно на том, что лучше для команды. Они не поддаются искушению поставить свои отделы, карьерные устремления или эгоистичный статус выше коллективных результатов, которые определяют успех команды ». - Патрик Ленсиони

Признаюсь, я борюсь с этим как с «дисфункцией». Как утверждает Ленсиони, если вы справились с четырьмя другими дисфункциями, скорее всего, это не будет проблемой. По крайней мере, это был мой опыт. Но всегда хорошо иметь это в виду и перепроверить, чтобы убедиться, что он не пробрался туда.

Есть несколько вещей, связанных с результатами, которые мы используем в наших командах:

• Убедитесь, что ваша команда несет ответственность друг перед другом за результаты - не путайте деятельность с результатами.
• Согласуйте индивидуальные цели и результаты с более крупными целями команды - нет ничего плохого в желании достичь лично, если это не за счет команды
• Если вы еще этого не сделали, внедрите какой-либо тип системы измерения - OKR , KPI, показатели производительности и т. Д. Имейте что-то, что вы измеряете последовательно и легко.  
• Мне очень нравится книга Билла Уолша « Музыка позаботится о себе ». Помимо того, что это действительно интересное чтение для футбольных фанатов, в нем есть много замечательных мыслей / советов, связанных с результатами. Обязательно зацените.

В конце концов, важны результаты. Создание сильной команды и преодоление пяти дисфункций Ленсиони дает вам лучший шанс достичь звездных результатов. У вас есть ресурсы, у вас есть дорожная карта, теперь вам нужно проделать тяжелую работу по созданию команды.  

Если вы хотите сравнить свою команду с пирамидой Ленсиони, ознакомьтесь с оценкой команды, которую можно найти в книге ( или в Интернете , за плату). Это отличный быстрый инструмент, который можно использовать для оценки силы вашей команды.

Если вы примете это или хотите поделиться историями о вашей «сильной команде», я бы хотел их услышать. Сообщите нам, что вы делаете для создания своей команды.