Советы по управлению объемом, расписанием и ресурсами при работе над несколькими проектами.

Вот простая правда: ни один проект не проходит без сучка и задоринки. А когда вы управляете несколькими проектами одновременно, возникнет несколько проблем.

То, как вы справляетесь с этими проблемами, является настоящим индикатором успеха проекта.

В этой статье мы рассмотрим три области управления проектами (PM), которые обычно вызывают особые проблемы при управлении несколькими проектами, и мы порекомендуем стратегии и инструменты PM, которые помогут вам эффективно преодолеть любые проблемы.

3 проблемы в управлении несколькими проектами

Объем, график и ресурсы / бюджет - тройные ограничения проекта. Если один из них изменяется или увеличивается, то один или несколько других факторов также должны измениться или увеличиться, чтобы компенсировать это.

Тройные ограничения являются распространенными источниками разочарования, когда вы можете полностью сосредоточиться на одном проекте, не говоря уже о том, что ваше внимание одновременно привлекают в нескольких направлениях несколько проектов. Почему? Потому что неудача в одном предприятии может легко перетекать в другое, подвергая риску весь портфель.

Ниже мы подчеркиваем, почему тройные ограничения являются проблемами, и рекомендуем стратегии и инструменты, которые помогут вам эффективно управлять объемом, графиками и ресурсами в нескольких проектах.

1. Борьба с сокращением масштабов параллельных предприятий

Для работы над проектом нет лишней пропускной способности. Большинство проектов оцениваются с учетом минимальных сроков и бюджета / ресурсов и максимального объема работы, которая может быть выполнена при этих ограничениях.

Смещение объема работ - это когда заинтересованные стороны хотят изменить или увеличить объем работы, связанной с проектом, но не понимают или не признают, что для этого необходимо также изменить или увеличить бюджет и / или сроки.

Трудно избежать смещения масштабов, особенно когда вопрос исходит от руководителя или другого бизнес-лидера, которому вы, возможно, не привыкли говорить «нет». (И они, возможно, не привыкли это слышать.)

А когда вы имеете дело с несколькими запросами от нескольких заинтересованных сторон по нескольким проектам, ваша решимость придерживаться запланированного объема каждого проекта может быстро исчезнуть.

 Как управлять объемом в нескольких проектах:  убедитесь, что каждый план проекта включает иерархическую структуру работ (WBS), а затем используйте WBS для борьбы с постепенным увеличением объема работ.

Во время планирования вы соберете требования к проекту, скомпилируете требования в описание содержания, а затем создадите WBS. WBS включает в себя разбиение требований проекта на результаты, определение задач, необходимых для завершения результатов, оценку времени, необходимого для выполнения задач, и определение критического пути.

Если у вас есть WBS, вы сможете показать, как предлагаемое изменение объема повлияет на запланированные сроки и ресурсы этого проекта. Что еще более важно, вы сможете показать, как изменения в объеме этого проекта (а также в последующих сроках и ресурсах) повлияют и на другие проекты, которыми вы управляете.

Например, предположим, что вы управляете проектами A и B, оба из которых требуют ресурсов разработчика. Если один и тот же разработчик назначен на проект A на одну неделю, а на проект B на следующую, но предлагается увеличить объем их работы для проекта A, есть несколько способов, которыми это может быть реализовано, в том числе:

• Расширенные сроки и требования к ресурсам проекта A утверждаются, а проект B приостанавливается до тех пор, пока разработчик не завершит работу над проектом A (при этом увеличиваются сроки проекта B и изменяются требования к бюджету и ресурсам).
• Расширенные сроки и требования к ресурсам проекта A утверждаются, и проекту B назначается другой разработчик для поддержания исходных сроков.
• Расширенные сроки и потребности в ресурсах для проекта A не утверждены, и разработчик завершает начальный объем работ для проекта A, а затем, как и планировалось, на следующей неделе передается проекту B.

 Как программное обеспечение PM может помочь:  ищите инструменты с надежными возможностями планирования , такие как диаграммы Ганта, которые могут помочь вам создать WBS.

Диаграмма Ганта - это графическое представление проекта, отображающее объем по оси Y и график по оси X. Внесение изменений в область видимости на цифровой диаграмме Ганта автоматически приведет к каскадному внесению изменений в последующие задачи (часто называемые «динамической временной шкалой» на сайтах поставщиков программного обеспечения).

Вы сразу увидите, будет ли изменение увеличивать временную шкалу или противоречить запланированным ресурсам. Если для задач или ресурсов назначены оплачиваемые часы, вы также сможете увидеть, как изменения повлияют на бюджет проекта.

Если вы управляете несколькими параллельными проектами, диаграммы Ганта дают пользователю общий обзор объема, сроков и ресурсов каждого проекта, что помогает пользователям следить за всем своим портфелем.

Изменение порядка задач и каскадные изменения на диаграмме Ганта в Wrike ( исходный код )

2. Следите за расписанием нескольких проектов.

Согласно недавнему опросу Platforms , вторая серьезная проблема, с которой сталкиваются команды при выполнении проектов, - это неточные оценки времени выполнения задач .

Это проблемная область по двум ключевым причинам:

1. Люди склонны недооценивать время, необходимое для выполнения задач (независимо от прошлого опыта), а это означает, что оценки времени в лучшем случае оптимистичны.
2. Сроки часто устанавливаются людьми, которые не принимают активного участия в работе, необходимой для завершения проектов, а это означает, что у них нереалистичные ожидания относительно того, насколько быстро проекты могут быть завершены.

Будут ли неудачи из-за оптимистичных оценок времени или нереалистичных ожиданий. Вот почему так важно относиться к оценкам времени выполнения задач только как к оценкам.

Если вы основываете расписания проекта на неточных оценках времени выполнения задачи, первая задача, которая занимает больше времени, чем ожидалось, немедленно приведет к превышению расписания; или потребовать добавления в проект дополнительных ресурсов, чтобы компенсировать потерянное время.

А когда вы управляете несколькими проектами одновременно, задержка в одном расписании может быстро повлиять на расписание и / или ресурсы других.

 Как управлять расписаниями в нескольких проектах:  встраивайте резерв (он же «плавающий») в расписания проекта во время планирования проекта, чтобы он действовал в качестве буфера для любых просчетов.

Это так же просто, как увеличение оценки времени выполнения задачи на определенную величину, например, планирование всех трехдневных задач на пять дней. Или, если вы знаете, что специальные запросы отнимают 20% времени вашей команды, увеличьте их оценки времени выполнения задач на 20%.

Если во время планирования вы внесли резервы в графики проекта, вы сможете окупить время, потерянное на одном проекте из-за неизбежных неудач. Что еще более важно, вы сможете избежать задержки передачи одного проекта на другие проекты, которыми вы управляете.

Например, предположим, что команда QA планирует поработать одну неделю над проектом A, а на следующей - над проектом B. Если проект А откладывается на несколько дней, это может произойти несколькими способами, в том числе:

• Проверка проекта A откладывается до тех пор, пока не будет проведена проверка проекта B, что отодвигает проверку проекта A на две недели и увеличивает сроки выполнения проекта A на две недели.
• И проект А, и проект Б переносятся на одну неделю, увеличивая сроки обоих проектов на одну неделю.
• Если графики проекта A и проекта B были построены с зазором в системе, команде QA не потребовалась бы полная неделя для завершения проверки и она могла бы возместить время, потерянное из-за задержки, не требуя продления сроков любого проекта.

 Как программное обеспечение PM может помочь:  ищите инструменты с возможностью отслеживания времени, чтобы вы могли отслеживать, сколько времени требуется на выполнение определенных задач, и значительно повысить точность оценок времени выполнения задач. Вы также можете отслеживать, когда и почему возникают излишки, что дает вам представление о том, какие задачи должны иметь более или менее резервный запас в будущих проектах.

Использование функции отслеживания времени также может обеспечить преимущества в управлении рисками, поскольку вы можете настроить оповещения о превышениях, которые могут повлиять на общий график проекта. А когда вы управляете несколькими параллельными проектами, избыток в одном проекте может легко повлиять на другие в портфеле, что делает раннее обнаружение рисков важным для эффективного управления портфелем.

Ввод времени в проекте в Mavenlink Source)

3. Укомплектование нескольких проектов из одного и того же пула ресурсов.

Эффективное управление ресурсами может быть сложной задачей, когда отсутствует прозрачность рабочих нагрузок сотрудников и, в связи с этим, отсутствует понимание оптимального использования ресурсов.

Несмотря на исследования, показывающие, что только 40% рабочей недели сотрудника тратится на задачи, связанные с ролями - оставшиеся 60% заполняются встречами, электронной почтой, административными задачами, непроектной работой и т. Д. - многие руководители по-прежнему планируют проекты, предполагая, что сотрудники могут и будут посвящать проекту 100% своего времени. Это приводит к неточным оценкам времени выполнения задач и графикам.

Во-вторых, многие руководители либо не знают, либо не согласны с тем, что оптимальное использование ресурсов составляет от 70% до 80%, а не 100%. Рабочие проектные группы с загрузкой более 80% снижают свою продуктивность и фактически стоят вашей организации времени и денег.

 Как управлять ресурсами в нескольких проектах:  инвестируйте в программное обеспечение для управления ресурсами, чтобы повысить прозрачность рабочих нагрузок сотрудников и оптимизировать использование.

При подборе персонала для нескольких проектов из одного и того же пула ресурсов весьма вероятно, что вам потребуются одинаковые ключевые роли для каждой инициативы (например, дизайнер и разработчик). Вам нужно будет учитывать рабочую нагрузку каждого ресурса вместе с зависимостями задач каждого проекта при планировании сроков проекта и расстановке приоритетов рабочих усилий.

Например, разработчику нельзя запланировать одновременную работу над проектом А и проектом Б. И если разработчик не может приступить к выполнению своих задач до тех пор, пока дизайнер не закончит свои, это также должно быть отражено в расписании каждого проекта.

Таблиц просто недостаточно для управления ресурсами проекта в нескольких проектах. Вам нужен инструмент, способный отслеживать использование набора навыков, просматривать предстоящую доступность, прогнозировать потребности и составлять расписания «ресурсов-заполнителей», а также отражать обновления и изменения расписаний в реальном времени и предупреждать вас, когда сотрудники приближаются к ресурсам или превышают их.

 Как программное обеспечение PM может помочь:  есть несколько инструментов, которые вы можете использовать для управления ресурсами проекта в нескольких проектах, в том числе:

• Автономное программное обеспечение для управления ресурсами .
• Программное обеспечение для управления проектами с возможностями планирования проектов и управления ресурсами.

Если вы управляете параллельными проектами, вам нужен инструмент с надежными возможностями управления ресурсами. Поэтому обязательно проверяйте продукты по их способности не только распределять ресурсы по задачам, но и по тому, предлагают ли они отслеживание навыков, управление спросом, прогнозирование и планирование ресурсов.

Управление ресурсами в GanttPro ( Источник )

Как решить проблемы при управлении несколькими проектами

При управлении несколькими проектами внимательно следите за тройными ограничениями каждого проекта: объемом, графиком и ресурсами / бюджетом.

Запомни:

• Создайте иерархическую структуру работ (WBS) во время планирования проекта.
• Внесите слабину в графики проекта.
• Повышайте прозрачность рабочих нагрузок сотрудников и оптимизируйте использование с помощью инструментов управления ресурсами.

Общая передовая практика, которой вы должны следовать при управлении любым проектом, но особенно при управлении несколькими проектами, - это сообщать о проблемах заинтересованным сторонам на ранней стадии, часто и четко.

При первых признаках проблемы предупредите своего исполнительного спонсора (ES) о проблеме и о том, что вы делаете, чтобы исправить ее в ближайшее время. Согласуйте план дальнейшей эскалации, если краткосрочный план не решит проблему. Затем предоставляйте частые обновления, чтобы ES знал, когда и когда требуется эскалация.

Никогда не преуменьшайте значение проблемы и не избегайте упоминания о ней вообще в надежде, что вы сможете скрыть ее до того, как это заметят другие. Когда проблема действительно возникает, неуведомление о ней может подорвать доверие, которое вы установили между собой и заинтересованными сторонами.

Примечание. Приложения, выбранные в этой статье, являются примерами для демонстрации функции в контексте и не предназначены для одобрения или рекомендаций. Они были получены из источников, которые на момент публикации считались надежными.