В течение последних двух десятилетий 20- го века улучшение процессов и качества использовалось в первую очередь производителями США как рецепт обращения вспять сокращения прибылей и сокращения доли рынка; проблема, вызванная потоком импорта по более низким ценам. Движение за качество привело к поразительным поворотам судьбы во многих областях, например, в копировальной и автомобильной промышленности.

Успешное движение за качество быстро завоевало популярность среди множества непроизводственных предприятий, которые увидели в нем возможность ускорить предоставление услуг и товаров, сократить расходы и количество ошибок, а также повысить удовлетворенность клиентов.

Однако это движение не было панацеей, и американские компании из всех секторов вскоре стали искать новые преимущества, поскольку индустриальный век перерос в век информации.

Управление талантами как конкурентное преимущество

В ходе неустанного стремления компании получить конкурентное преимущество стало ясно, что все инициативы и программы по улучшению имеют общий знаменатель, и это сотрудник. Программы исправления зависели от приверженности, мотивации и особых талантов сотрудников, которые в конечном итоге определяли, будет ли программа успешной или нет.

С учетом того, что игровое поле выровнялось с помощью технологий, новое преимущество заключалось не в покупке более быстрого производителя виджетов, а в привлечении, развитии и удержании талантливых сотрудников быстрее и эффективнее, чем у конкурентов. Стоит ли удивляться, что в новом тысячелетии следующий смелый рубеж конкурентных преимуществ переместился в область управления талантами?

Для большинства компаний фонд заработной платы - это крупнейшие текущие расходы. Оптимизация ежемесячных инвестиций имеет практический смысл с точки зрения бизнеса. Однако улучшение практики управления талантами в организации - это не серебряная пуля, а, скорее, многоаспектная стратегия, которая решает проблемы по крайней мере по четырем основным направлениям, а именно: набор персонала, управление производительностью и обучением, развитие лидерства и восходящий подход. коммуникации.

1. Набор

Отправной точкой на пути управления талантами может стать переоценка практики найма и постановка сложных вопросов о сквозном процессе.

Сложные вопросы

• Достигают ли объявления о вакансиях лучших кандидатов?
• Стандартизирован ли процесс отбора и есть ли у менеджеров инструменты и обучение, чтобы гарантировать, что новые сотрудники обладают правильными навыками, способностями и нужным уровнем мотивации?

Наем компетентных и мотивированных сотрудников, соответствующих культуре компании, имеет первостепенное значение. Любой может нанять человека для выполнения работы, но требуется особый набор навыков и инструментов, чтобы нанять лучшего человека, который, скорее всего, добьется успеха и не бросит корабль при первой возможности. Отличный процесс найма приносит невообразимые дивиденды.

2. Развитие талантов после приема на работу

Сотрудники, у которых нет целей или возможностей для обучения, несут накладные расходы, в то время как те, у кого есть и то, и другое, ценят активы.

Сложные вопросы

• Есть ли у ваших менеджеров необходимые технологические инструменты для точного управления повседневной производительностью, целями сотрудников и учебной деятельностью?
• Есть ли у старших менеджеров метрики производительности сотрудников под рукой, чтобы подпитывать признание и оплачивать программы эффективности?
• Есть ли у сотрудников карьера, план развития?

Единый портал, на котором менеджеры и сотрудники могут делиться этими разрозненными, но жизненно важными видами деятельности и управлять ими, расширяет возможности, повышает продуктивность и важность. Помните, что талант нужно сделать осязаемым и задействовать.

3. Лидерство

Работа менеджера - помочь каждому из своих сотрудников добиться максимального успеха. Менеджер добивается успеха только тогда, когда добиваются успеха его сотрудники. Менеджер терпит неудачу каждый раз, когда один из его сотрудников терпит неудачу. Менеджеры нуждаются в своих людях больше, чем их люди в нем или в ней, поскольку они могут выполнять работу без менеджера, но не наоборот.

Большинство организаций предоставляют ту или иную форму обучения менеджеров. Однако лидерские и управленческие навыки различаются, что обычно объясняет, почему большинство организаций чрезмерно управляются или не руководят ими.

Сложные вопросы

• Осведомлены ли менеджеры и руководители о своих лидерских качествах по результатам оценки 360?
• Обучались ли менеджеры и руководители навыкам лидерства на основе их 360 баллов?

Старая модель лидерства

Руководители высшего звена отправляются на неделю в дорогостоящие ретриты, чтобы научиться руководить. Фронт-менеджеры проходят обучение навыкам менеджеров.

Модель лидерства новой школы

Прямые менеджеры, отвечающие за производительность, прибыль и обслуживание клиентов, также изучают лидерские навыки, такие как формирование лояльности и командной работы.

4. Взаимодействие снизу-вверх

Обратная связь - это завтрак чемпионов, но, к сожалению, большинство отзывов организаций соответствует принципу 80/20; 80% сообщений идут сверху вниз и только 20% сообщений идут снизу вверх.

Сложные вопросы

• Помогают ли климатические исследования руководить руководством при принятии решений?
• Передаются ли данные климатических обследований рядовым лицам и принимаются ли меры высшим руководством?
• Есть ли стратегия ящика для предложений, чтобы фиксировать идеи сотрудников?

Свободное доверительное общение вверх и вниз - это топливо, которое движет компанией вперед.

Резюме

Талант не процветает в вакууме. Это ценный товар, который необходимо идентифицировать, развивать и оптимизировать. Фирмы должны научиться лучше использовать таланты и переводить их в материальный мир.

Компании, которые могут выявить и сопоставить врожденные таланты соискателя с их работой и культурой, получат конкурентное преимущество при приеме на работу, построив гораздо более прочную основу для завтрашнего дня.

Организации, строящие карьерный путь на основе особых талантов сотрудников, взамен культивируют лояльность и приверженность.

Уравновешивание подготовки менеджеров с лидерскими качествами и продвижение коммуникаций снизу вверх заставляет все работать в унисон. Помните, что для руководства слишком легко монополизировать линию связи.

Конкуренция носит эндемический характер . Конкуренты, по сути, производят одни и те же продукты и услуги, и они применяют многие из тех же технологий для производства своих продуктов и предоставления своих услуг. Некоторые из них могут получить небольшое преимущество, будучи ранними приверженцами технологий, но, в конце концов, игровое поле в значительной степени выровнялось с технологической точки зрения.

Единственное истинное и подлинное отличие бизнеса в долгосрочной перспективе - это сотрудники фирмы! Их коллективные таланты, энтузиазм и преданность - вот будущее фирмы. Фирмы, которые используют технологии, основанные на талантах, чтобы помочь им более эффективно выявлять, управлять и развивать таланты в этом новом тысячелетии, несомненно, переживут неопределенность приближающейся белой воды, которая может быть уже совсем близко.