Мы неправильно проводим обзоры производительности.

Исследования показали, что люди предпочитают не типичную встречу раз в полгода (вы знаете, метод, который ставит вас и ваших сотрудников в стрессовое состояние и дает очень мало значимых данных или действенных отзывов). и извлекать выгоду из постоянной и последовательной информации о том, как у них дела. Большинство людей согласны с тем, что традиционный формат служебной аттестации идет по пути дронта .

Итак, что ТАКОЕ служебная аттестация?

По своей сути аттестация (также известная как оценка эффективности) - это оценка эффективности сотрудника на работе. Оценка может содержать наблюдения коллег или руководителей, а также достоверные данные из отслеживаемых показателей.

Традиционный метод служебной аттестации точно такой, как я сказал выше, с ежегодным или шестимесячным собранием, а затем возвращением к обычному. Более прогрессивные компании перешли к методу постоянной оценки эффективности, стилю, который позволяет повысить производительность с меньшими частями обратной связи в течение более длительного периода. Самый простой способ выполнить эту стилистическую перестройку - использовать программное обеспечение для служебной аттестации , которое может обрабатывать ежедневное отслеживание данных за вас.

Это все хорошо знать. Как же сделать что-то значимое из этой информации? Для начала вот пятнадцать быстрых советов, которые помогут вам (и вашим сотрудникам!) Получить максимальную отдачу от вашей служебной аттестации.

• Поощряйте самооценку
• Сосредоточьтесь на производительности, а не на человеке
• Помните о моральном духе
• Сделайте решение проблем партнерским проектом
• Признайся, ты не знаешь всего
• Никогда не предполагайте бай-ин
• Сделайте акцент на потенциале
• Опишите проблему
• Разработайте план улучшения
• Оглянуться назад, чтобы с нетерпением ждать
• Используйте других людей
• Остерегайтесь ореола
• Оценивайте производительность, а не отношение
• Специфика - это все
• Учитывайте OKR

1. Поощряйте самооценку

Хотите, чтобы ваша работа была сделана за вас? Конечно, у вас!

Один из способов добиться этого - назначить вашим оценщикам самооценку. Хотя они не заменяют вашу собственную оценку, самооценка может дать вам ценную информацию о самосознании и открытости для критики вашего сотрудника.

Тем не менее, вы можете сделать их необязательными. Многие ненавидят их , в первую очередь потому, что они заставляют дополнительно работать уже занятых людей и находятся на сложном уровне самоанализа (хотите ли вы недооценивать себя и казаться скромным или переоценивать себя в надежде на то, что хорошо выглядеть?).

Лично я считаю, что периодическая самооценка - хороший способ стимулировать самоанализ и дает вам ценное представление о том, как ваши сотрудники видят себя по отношению к своим коллегам. Держите его ограниченным, но не бойтесь пойти на это!

2. Сосредоточьтесь на производительности, а не на человеке.

Как специалист по персоналу, вы уже знаете, насколько сложной может быть оценка эффективности с точки зрения языковой законности. У сотрудника есть большой потенциал для того, чтобы справедливо или несправедливо рассматривать обратную связь как дискриминационную или личную. Старайтесь направлять критику в сторону от черт характера и сосредотачивать внимание на результатах.

Личные проблемы наиболее сложны с точки зрения культурного соответствия. Тщательно подбирайте слова; если у кого-то есть отношение, которое требует корректировки, сосредоточьтесь на своем воздействии, а не на самом действии. Например, если коллеги сотрудника думают, что они небрежны, отметьте, что они могли бы быть более осознанными и уделять больше времени проектам, а не просто повторять замечание о своей небрежности. Преднамеренные действия - это изменение, которое можно предпринять, а небрежность - это черта.

3. Помните о моральном духе.

Вы уже слышали все о « сэндвич-методе » критики, поэтому я не собираюсь перефразировать его здесь. Тем не менее, вы должны попытаться завершить обзор производительности положительным выводом. Если вы не собираетесь заканчивать встречу увольнением своего сотрудника, тогда он должен уйти, чувствуя себя уполномоченным, а не разочарованным. Хороший способ добиться этого - обсудить их потенциал; Вы можете узнать больше о том, как этого добиться, в седьмом совете.

Не забывайте, что моральный дух настолько ценен, что напрямую влияет на вашу прибыль. Данные показывают, что вовлеченные, счастливые сотрудники приводят к увеличению чистой прибыли на целых 200% по сравнению с недовольными, не заинтересованными сотрудниками.

4. Сделайте решение проблем партнерским проектом.

Если вы поднимаете проблему с сотрудником при проверке эффективности, у кого это проблема? Как только вы решите проблему со своим сотрудником, проблема станет их решать; твоя работа сделана, верно?

Но вот что касается проблем с производительностью на рабочем месте: если вы напрямую не помогаете с ними справляться, они очень быстро превращаются в вашу проблему.

Если вы не относитесь к проблемам с производительностью как к чему-то, что требует постоянного внимания и помощи в решении, вы сразу же обнаружите, что на круге полно проблем. Не бросайте сотрудника после аттестации; продолжайте работать с ними, чтобы вместе решать их проблемы.

5. Признайтесь, что вы не все знаете

Вы не знаете всего, и при аттестации от вас не требуется. Когда вы изучаете недостатки проверки эффективности сотрудника, имейте в виду, что вы никогда не сможете получить полную картину. У вас есть только ограниченное представление, основанное на данных о рабочем месте. У вашего сотрудника может быть много дел в нерабочее время, о которых он предпочитает не сообщать. Даже на рабочем месте могут быть другие элементы, о которых вы не подозреваете. Проявите сострадание, признав это.

«Я уверен, что не знаю всех подробностей, но ...»

«С моей точки зрения, это похоже на…»

«Я вижу X, но хочу знать, что мне не хватает».

Все это простые способы снизить давление и дать сотруднику возможность ответить на критику. Еще один способ борьбы с неполной картиной - это целостный подход к служебной аттестации. Для начала попробуйте программу обратной связи с обзором 360 градусов .

6. Никогда не предполагайте бай-ин

Итак, у вас была встреча, вы чувствуете, что действительно добрались до своего сотрудника, и вы уверены, что он чувствует себя обязанным улучшить свою работу и надрать задницу!

Нет! Не поддавайтесь опасным предположениям. Никогда не стоит рисковать ошибочно принимать свой энтузиазм за чей-то энтузиазм.

Чтобы не допустить распространения энтузиазма, проверяйте это так же часто с кем-то, кто кажется взволнованным, как с тем, кто, казалось, отвергает все, что вы оценили. Хорошим ориентиром является повторное электронное письмо к концу недели и проверка по электронной почте или встреча, запланированная на две недели позже. Наличие установленного графика заезда поможет удержать всех на одной волне.

В лучшем случае это усилит желание совершенствоваться, а в худшем - зацепит любого, кто иначе выскользнул бы из трещин.

7. Сделайте акцент на потенциале

У каждого члена вашего коллектива есть потенциал. Даже если у них не все хорошо, у них все равно есть потенциал. Если бы они этого не сделали, вы бы их не наняли, верно? Иногда требуется немного больше работы, чтобы раскрыть этот потенциал. Напоминать об этом своим сотрудникам - неплохая идея, особенно в конце не столь выдающегося обзора производительности. Это наверняка может поднять моральный дух.

Учитывайте вашу формулировку, когда даете предложения на будущее. Сотрудник, который боролся с такой проблемой, как общение, может чувствовать себя деморализованным из-за списка того, что он сделал не так, поэтому обязательно верните его, добавив, где вы видите возможности для роста. («С другой стороны, ваши электронные письма всегда очень четкие, и ваши коллеги это ценят».) Если ваши максимумы и минимумы в ваших отзывах находятся в одной и той же области, тем лучше, но это не обязательно. («Вы всегда отлично разбираетесь в курсах повышения квалификации, поэтому вы сможете решить проблему быстрее, чем большинство людей, если мы организуем формальный курс».) Самая важная часть такого рода отзывов - быть правдивыми и искренними.

8. Опишите проблему.

«У вас не все так хорошо, как могло бы быть». Хорошо. Ну и что? Подобные оценки практически ничего не говорят вашему сотруднику. Они не указывают, в чем проблема, что нужно исправить, или как подойти к решению проблемы.

Если у вашего сотрудника есть проблема, вам нужно придумать конкретное, конкретное объяснение того, что он делает не так.

Некоторые конкретные примеры включают:

• «Когда вы забываете поставить свою подпись, вам не хватает электронного этикета».
• «У вас есть тенденция сдавать проекты через несколько часов после закрытия рабочего дня в установленный срок».
• «Ваши документы, как правило, форматируются для Word, но они плохо переносятся в Документы Google, поэтому нам нужно изменить ваш подход к форматированию».

Это примеры конкретных, подробных критических замечаний, которые можно превратить в планы действий.

9. Разработайте план улучшения

Итак, вы знаете, в чем проблема вашего сотрудника, вы придумали способы сделать ее лучше, и все согласны.

Что теперь?

Как вы можете отслеживать их улучшение?

Самый надежный способ - составить план отслеживания эффективности и вместе следовать ему. Большинство программ для постоянной оценки эффективности имеют функцию отслеживания проектной или объективной производительности, поэтому ознакомьтесь с несколькими системами, чтобы найти ту, которая соответствует вашему стилю работы.

Хорошим началом может быть IBM Kenexa или Oracle Taleo , два самых популярных программного обеспечения для проверки производительности на рынке сегодня .

10. Оглянитесь назад, чтобы с нетерпением ждать

Думайте об обзорах производительности как о временной шкале.

Сначала посмотрите на прошлое и вспомните, как ваш сотрудник со временем улучшился. Это не означает, что вам нужно анализировать каждый месяц с тех пор, как они начали работать в компании, но вы должны, по крайней мере, следить за тенденциями и тенденциями во времени.

Отсюда вы можете смотреть в будущее с конкретными улучшениями и карьерными целями.

11. Используйте других людей

Нет ничего хуже, чем явиться неподготовленным к встрече, которую вы, как ожидается, проведете, - факт, который особенно актуален в отношении проверок эффективности. Но иногда вы можете прочитать все отчеты и данные в мире и по-прежнему не чувствовать себя готовым подробно изучить работу сотрудника.

Здесь вам нужны другие люди.

Обратитесь к сети вашего сотрудника в офисе. Поговорите с их товарищами по команде, поговорите с их руководителями, поговорите с людьми, которые сидят за соседним столом. Посмотрите, что они говорят. Сдают ли они отчеты вовремя? Они слишком громко крутят музыку? Попробуйте узнать впечатление сотрудника через окружающих. Если нужно, создайте опрос .

Включите вопросы о способности сотрудника уложиться в сроки, о том, насколько они общительны, как они реагируют на отзывы коллег, и другие подобные вопросы, чтобы получить всесторонний снимок.

12. Остерегайтесь нимба

Эффект ореола часто применяется к кадровым ситуациям. Мы можем оказаться склонными давать преимущество сомнениям людям, которые нам уже нравятся, из-за их внешности или характера. Но здесь эффект ореола имеет дополнительное применение.

При заполнении рейтингового листа старайтесь не заполнять каждый раздел одним и тем же ответом. Рейтинг сотрудников «очень хорошо» (или 5/5, или очень плохо, или любой другой набор экстремальных) по нескольким разделам может обмануть ваш мозг, и он даст такой же рейтинг по всем аспектам оценки. Чтобы избежать ореола, отложите листок и в течение нескольких минут займитесь чем-нибудь еще, прежде чем вернуться к следующему вопросу. Это поможет избавить ваш мозг от когнитивных искажений.

13. Оценивайте производительность, а не отношение

«Но, Халден, чем производительность и отношение отличаются от пункта номер два?» Все просто: второй пункт касается выбранного вами языка. Речь идет о том, чтобы не смешивать способность работать с культурным соответствием. Соответствие культуре жизненно важно для многих компаний. Если не все разделяют одни и те же (или, по крайней мере, схожие) цели, возникнут трения, которые замедлят рост компании в целом.

Однако не каждая компания придает большое значение культурному соответствию. На многих рабочих местах соответствие культуре гораздо менее важно, чем способность работать. Если у вас есть одна такая компания, и ваш сотрудник отлично справляется со своей работой, не имеет значения, всегда ли он работает с улыбкой или посещает дополнительные упражнения по установлению связей. Пока их поведение не вызывает реальной проблемы, расслабьтесь и найдите другие области, на которых можно сосредоточиться.

14. Специфика - это все (особенно, если у сотрудника все хорошо)

Составить список способов, с помощью которых ускользающий сотрудник может добиться большего успеха, легко. Намного труднее найти что-то, что можно так сказать, для работника, у которого все хорошо. Принимая отговорку и говоря: «Продолжайте в том же духе!» заманчиво, но в конечном итоге бесполезно.

У вас должно быть как минимум три конкретных элемента информации для каждого сотрудника, которого вы проверяете. Неспособность предоставить действенную информацию или, по крайней мере, конкретное признание хорошо выполненной работы приведет к падению морального духа даже самого лучшего сотрудника .

15. Учитывайте OKR.

Ищете способ сделать вашу целевую часть аттестации немного более эффективной? Изучите цели и ключевые результаты . OKR представляют собой сложную форму пошаговой постановки целей и используются такими компаниями, как Google, LinkedIn, Spotify и Platforms . Это дает структурированный способ постановки целей по улучшению, независимо от того, как работают ваши сотрудники.

Какими советами по служебной аттестации вы придерживаетесь?

У каждого свои методы и секреты аттестации. Какие твои? И как ты думаешь, ты еще сможешь вырасти? Напишите нам в комментариях ниже или ознакомьтесь с нашей базой данных программного обеспечения для служебной аттестации, чтобы найти новые способы сделать ваши оценки еще лучше.