С какими изменениями могут справиться мои сотрудники, прежде чем они испытают усталость от перемен или, что еще хуже, выгорание?

Согласно исследованию Kotter International, до 70% организационных изменений терпят неудачу  . А когда усилия по изменениям терпят неудачу, проблема не в стойких к изменениям сотрудниках, а в неэффективном управлении изменениями.

Часто руководители предприятий не учитывают различные изменения, происходящие одновременно в их организации, и ошибочно полагают, что их усилия по внесению изменений - единственное событие, влияющее на сотрудников.

Столкнувшись с множеством изменений, сотрудники могут быстро оказаться перегруженными. Это создает усталость от изменений, что приводит к снижению производительности, увеличению количества ошибок, выгоранию и даже текучести кадров.

В этой статье мы предлагаем три совета, которые помогут вам бороться с усталостью от изменений и повысить вероятность того, что ваши усилия по внесению изменений увенчаются успехом.

Мы также суммировали эти советы в загружаемой инфографике здесь . Не забудьте взять с собой копию!

3 совета по борьбе с усталостью от перемен

1. Не недооценивайте пропускную способность, необходимую для внесения изменений.

Проблема: совместить усилия по внесению изменений с обязанностями «как обычно» и ожидать, что сотрудники будут работать в обычном темпе, одновременно изучая новые процедуры.

Это приводит к усталости от изменений, что приводит к стрессу, снижению производительности труда и увеличению количества ошибок.

Исследования показывают,  что у людей есть максимум три часа максимальной когнитивной активности в день. Это время, когда они наиболее продуктивны, концентрируясь на задачах и обязанностях, связанных с ролями, и выполняют их.

Когда люди переживают изменения, особенно изменения в усвоенных моделях и поведении (т. Е. В том, как они работают), это нарушает их когнитивные способности.

( Источник ; полный отчет доступен клиентам Gartner)

Решение: агрессивная приоритезация.

Определите пропускную способность, необходимую для изменений, и  переложите нагрузку на  своих сотрудников, чтобы учесть ее, вместо того, чтобы накладывать изменения на повседневные задачи.

В среднем  людям требуется 66 дней, чтобы привить новую привычку . Это за два-три месяца, прежде чем вы должны ожидать, что сотрудники будут в курсе новых процедур и включат их в свои рабочие схемы.

Первоначальное падение производительности в начале усилий по изменению принесет дивиденды в долгосрочной перспективе, если сотрудники успешно примут и примут новый подход.

2. Помните, что общение предполагает «слушание», а не просто «рассказ».

Проблема: диктовать, как и когда сотрудники должны измениться, и рассматривать общение как одностороннее, разовое мероприятие.

Это может подорвать моральный дух и снизить мотивацию и вовлеченность сотрудников. А когда сотрудники не заняты работой, они менее продуктивны.

Согласно отчету Gallup State of the American Workplace за 2017 год, всего 13% сотрудников считают, что руководство их организации эффективно взаимодействует с остальной частью организации  .

Эффективное общение порождает понимание. Неэффективное общение создает сопротивление.

Если сотрудники не знают, почему они меняются или к чему это приведет их, или если у них нет реалистичных ожиданий относительно того, что повлечет за собой путешествие, они не пойдут на борт.

Решение: осторожный обмен сообщениями.

Найдите время, чтобы обсудить, почему происходят изменения, чего сотрудники могут ожидать в своей повседневной жизни, как могут измениться их приоритеты и какие действия они могут предпринять для подготовки.

Поделитесь этим сообщением несколько раз и разными способами. Представьте его в мэрии, отправьте дополнительное электронное письмо,  разместите на своем внутреннем новостном канале / инструменте связи,  просмотрите его на собрании команды или настройте интерактивный вопрос и ответ.

Затем проверьте понимание. Используйте адвокатов сверстников, максимально используйте менеджеров среднего звена и  ищите неформальную обратную связь с помощью опросов , игр или анкет. Используйте открытые ответы и убедитесь, что сотрудники могут ответить на следующие вопросы:

• Какое видение?
• Зачем мы это делаем?
• Какой график?
• Как это повлияет на меня?
• Как мне подготовиться?

Затем укрепите приверженность. Проанализируйте результаты, ответьте на отзывы и, если возможно, включите отзывы сотрудников в план.

Например: «Мы получили информацию от Джона по бухгалтерскому учету, которая заставила нас понять, что у нас есть пробел в нашем плане развертывания. Мы изменили план и соответствующим образом скорректировали график ».

Gartner называет этот процесс  стилем общения «поделиться, выслушать, адаптировать». Повторите этот процесс на протяжении всей инициативы по изменению, чтобы повысить шансы на успешное внедрение ( полный отчет доступен клиентам Gartner).

3. Признайте, что изменения не будут происходить с одинаковой скоростью для всех.

Проблема: сосредоточить больше внимания на планировании инициативы изменений, а не на поддержке сотрудников во время выполнения.

Это приводит к тому, что вы тратите большую часть своего времени и энергии на попытки привлечь к работе неохотных сотрудников за счет поддержки первых последователей.

Согласно исследованию CEB, в настоящее время Gartner  поддерживает усилия по изменениям в 74% сотрудников . И 64% обладают большинством навыков, необходимых для эффективного участия в изменениях.

И все же, несмотря на то, что они обладают необходимыми способностями и готовностью меняться, только около четверти сотрудников говорят, что они эффективно реализовали эту инициативу и изменили свой стиль работы.

Решение: подотчетность коллег.

Измените то место, где вы сосредотачиваете свое время и внимание, от сопротивляющихся до первых последователей, и используйте поведение и отношение последователей, чтобы привлечь больше сотрудников к этим изменениям.

Затем поддерживайте этот импульс за счет подотчетности коллег, что  увеличивает вероятность достижения цели  до 95%. Вот где сторонники коллег и менеджеры среднего звена могут быть ресурсом.

Используйте  инструменты совместной работы,  чтобы запланировать периодические проверки, собрать отзывы об инициативе изменений и отслеживать прогресс в достижении целей.

Следующие шаги: загрузите нашу инфографику «3 совета по борьбе с переутомлением».

Приведенные здесь советы помогут избежать распространенных ошибок, которые приводят к неудачным инициативам по внесению изменений.

Чтобы быть в курсе последних новостей и тенденций отрасли, не забудьте  подписаться на наш личный блог !