Я признаю это: я не выполняю все взятые на себя обязательства. Хотел бы я, но - как и все мы - нет.

После того, как я нарушил обязательство, я обычно в течение нескольких минут обдумываю, почему я не выполнил его, и нахожу обычные оправдания - чрезмерное усердие, неспособность эффективно расставить приоритеты в свое время, отвлечение на срочные, но относительно неважные задачи и т. Д. Я полагаю, что мой список похож на ваш.

В рамках своего размышления я также смотрю на взятые на себя обязательства. Почему? Что с этим отличалось? Может быть, это был жесткий дедлайн, тот факт, что кто-то еще на него рассчитывал, или я почувствовал более глубокое чувство долга. Какая бы причина ни казалась на поверхности, когда я смотрю глубже, обязательства, которые я выполняю, почти всегда включают в себя некоторый диалог и конфликт.

Я бы сказал (и я собираюсь это сделать), что конфликт, связанный с ними, делает их более вероятными. На самом деле, я считаю, что конфликт необходим для того, чтобы действительно посвятить себя чему-либо, и эту концепцию я буду называть - с этого момента - «истинной приверженностью».

В моем последнем посте я писал о книге Патрика Ленсиони «Пять дисфункций команды», которая считается одной из лучших книг по командообразованию. В книге Патрик описывает 5 дисфункций команды и использует пирамиду для отображения уровней:

• Отсутствие доверия
• Страх конфликта
• Отсутствие приверженности
• Избегание ответственности
• Невнимание к результатам

Ранее я писал о том, что доверие является основой как пирамиды Ленсиони, так и любой команды, но в этом посте я определю следующие два уровня пирамиды команды Патрика Ленсиони (конфликт и приверженность) и обсудю способы их продвижения, чтобы вы могли добиться большего.

Страх конфликта

Ленсиони утверждает, что «страх конфликта» - это вторая дисфункция, которая мешает командам реализовать свой истинный потенциал. Этот «страх» - это нежелание участвовать в продуктивных, нефильтрованных дебатах, что в конечном итоге приводит к дискомфорту, стрессу и росту. Продуктивный конфликт - это эквивалент напряженной тренировки для команды - он укрепляет силу и устойчивость и ведет к успеху.

«Страх конфликта. Команды, которые доверяют друг другу, не боятся вступать в страстный диалог по вопросам и решениям, которые являются ключом к успеху организации. Они без колебаний не соглашаются, бросают вызов и задают вопросы друг другу, и все это в духе поиска лучших ответов, открытия истины и принятия правильных решений ». - Патрик Ленсиони

Чтобы конфликт был продуктивным и эустрессовым («хорошим» стрессом), а не дистрессом , необходимо отметить несколько важных моментов:

• Доверие, основанное на уязвимостях, является абсолютным требованием для продуктивного конфликта.
• Продуктивный конфликт заключается не в «выигрыше в споре», а в «скромном поиске истины».
• Это неудобно для всех, но это не должно препятствовать тому, чтобы это произошло.

В предыдущей компании я утверждал, что встречи - это самая важная «работа», которую мы (как менеджеры / руководители) выполняем. Встречи были там, где мы должны были вести продуктивный диалог, обсуждать проблемы и вступать в конфликты, чтобы принимать важные решения. Вместо этого наши встречи были скучными! По словам Ленсиони, явный знак, указывающий на отсутствие конфликта (встречи он описывает в своей великой книге « Смерть от встречи» ).

Ваши встречи скучны? В офисе полно людей с болваном «да»? Статус-кво - типичное решение? Если это так, вам не хватает продуктивного конфликта и, в конечном итоге, истинной приверженности.

Отсутствие приверженности

Третья дисфункция - это отсутствие обязательств. Это основная причина того, почему мы не доводим до конца - мы на самом деле не взяли на себя никаких обязательств.

«Отсутствие приверженности. Команды, участвующие в нефильтрованном конфликте, могут добиться подлинной поддержки важных решений, даже если различные члены команды изначально не согласны. Это потому, что они обеспечивают рассмотрение и рассмотрение всех мнений и идей, вселяя уверенность в членов команды в том, что ни один камень не остался незамеченным ». - Патрик Ленсиони

Вы когда-нибудь говорили «да» чему-то, потому что чувствовали себя виноватыми? Или потому, что никто в комнате не сказал «да»? Или потому, что в противном случае тебя накажут? Или, что еще хуже, потому что на вас преследовали или давили до тех пор, пока вы это не сделали? Это пустые «да». Это не истинное обязательство, и шансы на то, что эти обязательства будут выполнены вовремя, в рамках бюджета и с высоким качеством, резко снижаются по сравнению с утвердительными «да», которые вы даете.

Легко сказать: «Конечно, это так. Я действительно не сказал "да". Но что с ними происходит под поверхностью? Ленсиони утверждал, что это потому, что не было конфликта, что ведет к взаимному согласию и ясности.

Вы когда-нибудь были с чем-то не согласны и все равно выполняли все с полной отдачей? Почему?

По моему опыту, это произошло, когда я смог полностью обсудить решение. Я могу сказать «да» и согласиться с тем, с чем изначально не согласен, когда я могу высказать свои мысли, чувствовать, что они были полностью и искренне рассмотрены, и понимать логику, лежащую в основе этого решения. Мне не всегда это нравится, но я могу сделать все возможное и на самом деле довести дело до конца, не обижаясь и не чувствуя личной потери.

Что касается истинной приверженности, то следует помнить о нескольких вещах:

• Истинная приверженность требует продуктивного конфликта и доверия, основанного на уязвимости.
• Вы можете полностью посвятить себя чему-то, даже если изначально не соглашались с этим, когда у вас есть возможность обсудить и обсудить это.
• Приверженность - это не то же самое, что консенсус; по сути, это «способность противостоять отсутствию консенсуса».

В конце концов, кто-то в команде должен принять «решение», и не все согласятся с ним или понравятся ему. Однако то, что делают фантастические команды, чего не делают другие, - это приверженность, несмотря на то, что они не согласны или не нравятся. Они делают это, потому что доверяют друг другу и могут вступить в продуктивный конфликт.

Содействие конфликту и приверженности

Как лидер, вы обязаны поощрять и поощрять продуктивный конфликт и искреннюю приверженность. Вот 10 способов сделать это:

1. Во-первых, осознайте свою предвзятость и реакцию на конфликт - как вы моделируете это?
2. Попросите членов команды поделиться друг с другом своими мыслями и чувствами относительно конфликта. Попросите их поделиться своим профилем конфликта.
3. Создайте четкие командные ожидания и рекомендации для продуктивного конфликта.
4. Ведите путь, задавая сложные вопросы и пытаясь найти конфликт.
5. Укажите команде, когда происходит продуктивный конфликт, и напомните им, что, несмотря на то, что это неудобно, это хорошо.
6. Называйте собрания специально, чтобы обсудить проблему, в которой присутствуют дебаты и конфликты, - пролейте на них свет и начните встречу как следует.
7. Четко проясните и кратко изложите все решения и обязательства.
8. Убедитесь, что есть утвердительное «да», когда вы взяли на себя обязательства, или продолжайте обсуждение, пока оно не будет принято.
9. Своевременно и полно сообщайте о своих обязательствах всем, кто будет вовлечен.
10. А если ничего не помогает, попросите кого-нибудь помочь.

Дорожная карта к высокоразвитой команде - пирамида Ленсиони. Он начинается с доверия, требует конфликта и позволяет команде иметь истинную приверженность принятым решениям. В части 3, моей следующей и последней публикации в этой серии, я расскажу о последних двух уровнях пирамиды и о том, почему они необходимы для создания эффективных команд.