3 Crucial Соображения потенциала планирования для клиентов успеха

Когда вы спрашиваете своего главного операционного директора или финансового директора о планировании мощностей для вашей команды по работе с клиентами, они обычно вступают в противоречие.

По крайней мере, это то, что я обнаружил в своем опыте в качестве генерального директора компании, занимающейся платформой управления успехом клиентов . Руководители высшего звена полностью заинтересованы в инвестировании в команду по работе с клиентами, но они также чувствуют давление, чтобы избежать резкого увеличения стоимости проданных товаров.

Они могут быть проданы на том основании, что создание команды CS с четкой миссией и сильным руководством может быть нейтральным по затратам или даже стать центром прибыли, но им необходимо подтвердить цифры. Ваш главный операционный директор / финансовый директор захочет знать, какова реальная стоимость каждого члена команды по работе с клиентами и как они могут построить модель, которая будет устойчивой, приносящей пользу клиенту и не уменьшающей прибыль.

Итак, как вы рассчитываете реальные затраты и выгоды для каждого члена команды по работе с клиентами? Как найти идеальный баланс между составом вашей команды по работе с клиентами и потребностями клиентов?

Ниже мы рассмотрим наиболее важные моменты, которые необходимо учитывать при укомплектовании персоналом и формировании вашей команды, чтобы она отвечала потребностям ваших клиентов и приносила необходимую вам прибыль.

Три составляющих успеха клиента

Как вице-президент по работе с клиентами, вы хотите справиться с реальными затратами на привлечение новых агентов по работе с клиентами и с вашим идеальным соотношением агентов и счетов. Но это непростой расчет. Хотя все мы хотели бы иметь волшебное соотношение между менеджером по обслуживанию клиентов (CSM) и учетной записью или учетной ставкой доходности (ARR), Линкольн Мерфи прав, говоря, что идеальный коэффициент покрытия - это миф.

Итак, как вы должны подходить к планированию мощностей для успеха клиентов? Есть много движущихся частей для построения прибыльной модели, но есть три основополагающих момента, с которых вы должны начать:

• Реалистичное и востребованное меню предложений
• Определения ролей
• Понимание фактических усилий на основе данных, поскольку они влияют на фактическую мощность

Читайте дополнительную информацию о каждом из них и о том, какую роль они играют в планировании мощностей.

1. Создайте меню услуг для предоставления клиентам.

Как убедиться, что клиенты извлекают все выгоды из вашего продукта или услуги? Сначала вам нужно узнать, что мешает им воспользоваться всем, что вы предлагаете. Это проблемы ваших клиентов.

Знание проблем, с которыми сталкиваются ваши клиенты при попытке использовать ваш продукт или услугу, дает вам основу для создания меню услуг. Меню услуг - это список всех услуг, которые ваша команда по работе с клиентами должна предоставить, чтобы помочь вашим клиентам. Каждый пункт меню должен решать проблему клиента. Но не для каждой задачи клиента нужен пункт меню. Решите, какие проблемы необходимо решить, и на их основе создайте свое меню.

После того, как вы создали свое меню услуг, определите, какие услуги вы объедините / включите в свои продажи и за которые вы будете взимать дополнительную плату (сверх первоначальной цены продажи).

Например, моя компания Bolstra предлагает меню, в котором указано, какие услуги включены в вашу первоначальную закупочную цену, а какие предлагаются по меню:

Меню предложений Болстры

Планирование емкости (и монетизация успеха клиентов ) во многом зависит от точности вашего меню.

2. Определите командные роли

Затем вам необходимо определить, кто в вашей команде и какие услуги будет предоставлять. Оцените, какие клиенты будут нуждаться в каких услугах, а также распределите и определите соответствующие роли и обязанности в вашей команде.

Для эффективного делегирования вам необходимо знать своих клиентов, предлагаемые вами услуги и навыки своей команды. Рассмотрите возможность сегментации вашей команды по работе с клиентами, чтобы согласовать роли с наборами навыков сотрудников. Технически квалифицированные сотрудники должны заниматься услугами по внедрению, в то время как агенты с обучением и стратегическими навыками могут предлагать семинары и проводить ретроспективы.

Сильное руководство необходимо для определения ролей и прояснения ожиданий всех членов команды. Точное планирование мощностей зависит от того, что члены команды знают и выполняют свои обязанности.

3. Понять усилия и возможности вашей команды.

Меню обслуживания клиентов и определения ролей персонала являются ключевыми компонентами, позволяющими убедиться, что у вас есть нужные люди на нужных ролях и в нужном количестве. Но точное планирование управления мощностями также требует понимания того, что усилия - не всегда простая формула или упражнение по отслеживанию времени.

Что вам нужно, так это более реалистичная оценка того, сколько клиентов ваша команда может эффективно обслуживать в текущем состоянии.

Давайте начнем наше исследование усилий в контексте успеха клиентов с определения некоторых терминов:

• Разработанное усилие: количество усилий наилучшей практика анализ свидетельствует счета должны требовать.

В идеале при оценке запланированных усилий учетной записи учитывать любую задачу, которая может занять час или больше времени ваших агентов. Это может включать встречи с клиентами, подготовку, внутренние встречи, общение и другие мероприятия.

Вот пример:

Пример расчета проектных усилий

• Фактическая доступность: количество времени, в течение которого агент фактически доступен для обслуживания клиента. Чтобы рассчитать эффективную доступность, вычтите из общего рабочего времени работу, не связанную с клиентами, такую ​​как внутренние встречи, отвлекающие факторы и время на размышления.

Пример расчета эффективной доступности

Например, если у агента общая доступность 160 часов, у него может быть только 120 часов эффективной доступности, если 40 часов выделенных им часов уходит на внутренние собрания и / или отвлекающие факторы.

Чтобы получить реалистичное представление о возможностях вашей команды по работе с клиентами, вы должны рассчитать производственную мощность: эффективная доступность, разделенная на запланированные усилия, равняется общему количеству учетных записей, с которыми CSM может фактически справиться.

Вот расчет производственной мощности с использованием информации из предыдущих примеров:

Пример расчета производственной мощности

Когда все это будет сделано, вы получите более реалистичную оценку того, сколько клиентов или клиентов ваша команда в ее текущих настройках может эффективно обслуживать.

Следующие шаги в планировании мощностей

Теперь, когда вы умеете рассчитывать производственную мощность своей команды, как сейчас, вы можете приступить к более точному планированию мощностей для своей группы CS. Фактические затраты лучше всего определить, когда вы сможете собрать реальные данные о времени, которое каждый агент тратит на выполнение своих обязанностей для каждой учетной записи.

Использование платформы управления успехом клиентов, которая отслеживает время, может помочь вам консолидировать эти данные.

Программное обеспечение службы поддержки может помочь вам узнать, с какими проблемами сталкиваются ваши клиенты при использовании вашего продукта. Используя теги, вы можете легко увидеть, какие вопросы и проблемы возникают у ваших клиентов чаще всего. Это даст вам представление о том, какие услуги должны быть в вашем меню.

Программное обеспечение службы поддержки также может помочь вам определить роли вашей команды, давая вам возможность легко сравнивать ваших агентов. Если агент имеет более высокий балл удовлетворенности или меньшее время решения для определенного типа проблемы, это подсказка о том, на чем ему следует сосредоточить свое время. Это также поможет вам оценить, сколько времени потребуется для обслуживания каждой учетной записи.

Загляните в наш каталог программного обеспечения службы поддержки, чтобы сравнить ваши варианты бок о бок.