Как я узнал, что культура компании - это не просто шумиха

Когда я уволился с работы и основал Platforms в 1999 году, последнее, о чем я думал, была корпоративная культура.

Определение нашей бизнес-модели, определение наших целевых клиентов, разработка нашей стратегии, работа над нашим продуктом - все это занимало большую часть моего времени. Множество исследований и статей об идее превосходящей культуру стратегии, в том числе ставшей известной теперь колодой культуры Netflix, стали явлением совсем недавно.

К счастью, это сработало для нас, поскольку мы не начали серьезно нанимать сотрудников до шестого года. В течение этих первых пяти лет я немного подумал о том, какой я хочу видеть нашу культуру, когда мы действительно начнем расширяться, но, оглядываясь назад, этого было недостаточно. Я понятия не имел, насколько важной будет культура в определении и масштабировании нашей компании. Теперь я знаю. Культура - это самое главное, когда речь идет о создании долговечной компании.

Platforms празднует Хэллоуин 2014, отдавая дань уважения началу 1999 года.

Мои первоначальные мысли о культуре были реакцией на мой четырехлетний опыт работы между колледжем и началом работы в Platforms . Например, я презирал, сколько времени люди тратят на работу и, в связи с этим, сколько веса уделяется личному времени.

Я и другие приходили в офис к 8 утра, уезжали в 18:30, почти не ломались и успевали довольно много примерно за 10 часов в день. Мне очень понравилась работа, а также все обучение и рост, которые она принесла. По вечерам я бы отдыхал, но в выходные тратил несколько часов на чтение деловых книг, а также на переписку по электронной почте. Мой менеджер ничего этого не требовал; все, что его заботило, было моей работой, и я считаю, что я превзошел ожидания. Не думаю, что он когда-либо хвастался часами, которые я тратил. Ему не нужно было… моя работа говорила сама за себя.

Были и другие в офисе, которые пришли раньше меня и, возможно, даже остались позже меня. Некоторые из них действительно работали усерднее, чем я, и добивались большего, но даже больше из них каждый день тратили часы на сплетни в офисе или возни в сети.

Я с уверенностью могу сказать, что большинство из них не были очень продуктивными. Они не достигли того, чего должны были, несмотря на то, насколько хорошо они выглядели как работяги. И все же их менеджер постоянно говорил о количестве часов, которые его команда тратила каждый день, как будто это все, что имело для него значение. Меня не волнует, во сколько ты придешь (или уйдешь); Если вы проводите половину дня на Facebook, отправляете текстовые сообщения или болтаете с коллегами, у вас практически нет шансов на успех.

Урок №1: Использовать количество часов, в течение которых кто-то сидит за своим столом - особенно в эпоху постоянного доступа к Интернету - в качестве основного индикатора того, насколько хорошо они работают, - нелепо.

Конечно, нельзя сказать, что количество часов неважно.

Я не знаю никого, кто был бы высокопродуктивным, кто бы не тратил приличное количество часов. Но я думаю, что то, как мы проводим время, больше влияет на нашу производительность. Работай умом, а не силой. Да, немного клише, но в нем много правды. Первое, что должно оценивать людей, - это их производительность: объем работы, которую они выполняют, и ее качество.

Еще одна проблема, с которой я столкнулся в большой фирме, заключалась в отсутствии свободы работать над другими проектами. Независимо от того, насколько быстро и качественно я выполнил всю свою работу, моих менеджеров совершенно сбило с толку то, что я хотел попробовать что-то новое и внести свой вклад в другие инициативы. Я буквально мог выполнять всю свою работу за несколько часов каждый день, но идея взять на себя больше обязанностей была для них просто неслыханной. Молчаливое сообщение было: «Притормози, не торопитесь. И нет, ты тоже не можешь уйти раньше ». Это было немного душевно.

Урок №2:  Если вам посчастливилось нанять сотрудников, которые могут выполнять свои задачи быстрее, чем вы предполагали, дайте им свободу брать на себя больше работы. В пределах разумного позвольте им решать, над чем они хотят работать.

Это кажется довольно глупым, чтобы даже заявить об этом, но такая практика, по-видимому, крайне редка. Менеджеры среднего звена часто не знают, что делать с отстающими.

Следующие уроки я получил в первые пару лет работы в Platforms , работая в подвале.

Мои дни дома казались мне невероятно продуктивными, чем в офисе, потому что я меньше отвлекался. Я также работал намного дольше из-за работы, необходимой для создания нового бизнеса. Тем не менее, я в полной мере воспользовался гибкостью. Я бы пошел на пробежку в середине дня, чего я никогда не делал, работая в офисе. Я уходил в 6, чтобы забрать на свидание свою теперь уже жену, возвращался в 10 и работал до 2-го. И это были одни из самых продуктивных часов моей работы. Гибкость была потрясающей. Я рассказывал людям о своих дневных пробежках, они смеялись надо мной и называли бездельником. Их мышление было рабочим днем ​​с 9 до 5. Они предполагали, что все такие.

Воспользоваться гибкостью было одной из самых умных вещей, которые я сделал. Должна ли исчезнуть эта гибкость, когда вы получите офисное помещение? Или есть семья? Я так не думаю.

Урок № 3: Поднимите свободу на новый уровень. Люди не только должны иметь право голоса в дополнительных проектах, за которые они берутся, но и должны иметь достаточно гибкости в своем графике. Это во многом сделает их счастливыми как в личной, так и в профессиональной жизни.

Некоторые люди рано встают и предпочитают рано вставать и уходить. Другие встают поздно и предпочитают ложиться и задерживаться допоздна. Другие любят делать больше перерывов в течение дня, чтобы отправиться на пробежку или что-то еще, и с радостью войдут рано и останутся допоздна, чтобы это произошло. Это не имеет значения. Важна производительность. Если кто-то убивает его на работе, действительно ли имеет значение, как и когда они работают?

Сложнее всего, когда кто-то в полной мере использует эту гибкость и не работает на высоком уровне. На самом деле, это действительно отстой. Они снижают моральный дух всех лучших исполнителей. Когда это происходит, возникает проблема иметь дело с этим человеком. От этого не спрятаться. И я не идеален - я прятался от этого раньше. Я постоянно должен возобновлять работу с недостаточно эффективными сотрудниками, когда они возникают. Это наименее интересная часть моей работы, но я не могу придумать лучшей альтернативы. Я не рассматриваю отказ от гибкости как вариант. Это часть отношения к людям как к взрослым людям.

Из всего этого я извлек два самых ценных урока.

Урок №4: Наем безумно важен. Когда вы нанимаете хороших людей с твердой трудовой этикой, вы можете меньше беспокоиться о том, воспользуются ли они свободой. Их собственное желание работать на высоком уровне будет поддерживать их мотивацию выполнять отличную работу.

Но это не единственное, что их мотивирует. Карьерный аналитик Дэн Пинк заявил, что автономия, мастерство и цель - ключи к сохранению мотивации на работе.

Автономность напрямую говорит о свободе, мастерство добавляет элемент непрерывного роста навыков, а цель намекает на важность понимания более глубокого смысла не только ваших конкретных обязанностей, но и общей миссии компании. Связь с высшей целью чрезвычайно сильна. Я, вместе с моими соучредителями, очень много работал на протяжении всей истории Platforms , чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Мы остаемся в стадии разработки.

Урок № 5: Руководить - значит служить. Служебное лидерство - лучший способ привлечь людей на долгое время. Моя работа - служить людям любым возможным способом, чтобы помочь им делать отличную работу и быть замечательными сотрудниками.

Я не всегда понимаю это правильно, но чем больше я сосредотачиваюсь на служении другим, особенно нашим сотрудникам, тем лучше обычно получаются результаты.

Раньше я думал, что заказчик - король. Возможно, это было связано с отсутствием клиентов в течение первых двух лет. Теперь я знаю, что служащий - король. Сотрудники на первом месте, потому что именно они радуют клиентов. Итак, мой совет любому предпринимателю: если вам повезло найти клиентов и сотрудников, уделяйте вторым столько же времени, сколько и первым.

И культура - это главное средство, с помощью которого вы это делаете.